UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

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  UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI EDUCA INTERACTIVA Pág 36   LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER    OBJETIVOS.   Analizar las diferentes estrategias genéricas de Michael Porter para el Sector Empresarial.   Ubicar las estrategias de Porter para las Micros, Pequeñas Medianas y Grandes Empresas. Modelos de las Estrategias de Marketing. Según David Blanc Fleisman, 3  Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola. Lima. en sus documentos inéditos sobre estrategias realiza la siguiente clasificación: Las 3 Estrategias Genéricas de Michael Porter.  Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempleo de los competidores en un sector industrial. En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos, mientras que en otros sólo rendimientos aceptables. 3   David Blanc Fleisman, Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola. Ha sido Docente en la Maestria de Administración y Direccion de Empresas en el Curso de Marketing Internacional de la Escuela de Post Grado de la Universidad Privada de Tacna.   LECCIÓN Nº 06y 07  UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI EDUCA INTERACTIVA Pag 37   1.1 La Estrategia de Liderazgo de Costos. (1) La estrategia de liderazgo de costos, requiere de ciertas caracteristicas:   La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente).   Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia).   Rígidos controles de costos y gastos indirectos.   La minimización de costos en Investigación y Dearrollo, servicios, fuerza de ventas y publicidad.   El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos).   Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología.   La colocación de precios bajos, para obtener rápidamente una alta participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de politica y estrategia de precio de penetración). Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de merca   do, proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia.  UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI EDUCA INTERACTIVA Pág 38   La Curva de la Experiencia : El costo unitario de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias costantes, disminutyen en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la producción acumulada se duplica. Esta estrategia sirve como proteccion contra las 5 fuerzas competitivas de:    Estrategias Competitivas. Muchas ideas importantes en la planificación estratégica han surgido del trabajo de Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Su marco de estrategias competitivas identifica tres estrategias genéricas que los gerentes pueden elegir. El éxito  UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI EDUCA INTERACTIVA Pag 39 depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas competitivas de la organización y de la industria en la que se encuentra. La contribución más importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en que la gerencia puede crear y sostener una ventaja competitiva que dé a la compañía una rentabilidad por arriba del promedio.    Análisis de la industria.  Porter propone que algunas industrias son inherentemente más redituables que otras (y por tanto más atractivas para ingresar en ellas o permanecer allí). Por ejemplo, la industria farmacéutica es una con márgenes de utilidad altos históricamente y la industria de la aviación destaca por sus bajas utilidades. Sin embargo, esto no significa que una compañía no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave está en explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lógica, esperaríamos que las firmas puedan perder dinero en industrias llamadas "glamorosas" como las computadoras personales y la televisión por cable y ganar mucho en industrias tan mundanas como la manufactura de camiones de bomberos y vender auto partes reconstruidas. En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las reglas del  juego. Estas cinco fuerzas juntas (véase la figura posterior) determinan la rentabilidad de la industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresas pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de inversión de capital. La gerencia evalúa el atractivo de una industria mediante estos cinco factores: 1) Barreras de entrada : Factores como economías de escala, lealtad a la marca y requerimientos de capital determinan qué tan fácil o difícil es que nuevos competidores entren en una industria. 2) Amenaza de sustitutos : Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador determinan el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto. 3) Poder de negociación de los compradores : Factores como e! número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los .compradores tienen en una industria. 4) Poder de negociación de los proveedores : Factores como el grado de concentración de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria. 5) Rivalidad existente : Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qué tan intensa será la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.    Selección de una ventaja competitiva.  Según Porter, ninguna empresa puede desempeñarse con éxito a un nivel por arriba del promedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes seleccionen una estrategia que dará a la organización una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base en esto, los gerentes pueden elegir una de tres estrategias:  UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI EDUCA INTERACTIVA Pág 40 •  Liderazgo en costos. •  Diferenciación y •  Enfoque. Requerimientos comunes para seguir con éxito las estrategias competitivas de Michael Porter. Estrategia Genérica Recursos y habilidades normalmente requeridas Requerimientos comunes de la organización Liderazgo de costos general •  Inversión de capital sostenida y acceso al capital. •  Habilidades de ingeniería en el proceso. •  Supervisión intensa de la mano de obra. •  Los productos son diseñados para su facilidad en la manufactura. •  Sistema de distribución de bajo costo. •  Rígido control de costos. •  Informes de controles detallados y frecuentes. •  Organización y responsabilidades estructuradas. •  Incentivos basados en el logro de objetivos cuantitativos estructurados.. Diferenciación •  Fuertes capacidades de mercado. •  Ingeniería del producto. •  Espíritu creativo. •  Fuerte capacidad en la investigación básica. •  Reputación de la corporación por su liderazgo de calidad o tecnológico. •  Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades tomadas de otros negocios. •  Fuerte cooperación entre canales. •  Fuerte cooperación entre las funciones de investigación y desarrollo, desarrollo del, producto y mercadotecnia. •  Medidas e incentivos subjetivos en lugar de medidas cuantitativas. •  Atractivos que produzcan mano de obra altamente calificada, científicos o personas creativas. Enfoque •  Combinación de las políticas anteriores dirigidas hacia el objetivo estratégico en particular. •  Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico en particular.
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