Seminário Mestrado em Administração/Marketing

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1. OS FORNECEDORES PODEMSE BENEFICIARDE RELACIONAMENTOS COLABORATIVOS COM GRANDES VAREJISTAS? UMA INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA DA ADOÇÃODA RESPOSTA EFICIENTE DOCONSUMIDOR…

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  • 1. OS FORNECEDORES PODEMSE BENEFICIARDE RELACIONAMENTOS COLABORATIVOS COM GRANDES VAREJISTAS? UMA INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA DA ADOÇÃODA RESPOSTA EFICIENTE DOCONSUMIDOR Daniel Corsten & Nirmalya Kumar Journal of Marketing Vol. 69 (July 2005), 80–94
  • 2. AUTORES Daniel Corsten é professor associado de gerenciamento da cadeia de suprimentos da Universidade de St. Gallen, Suiça e Vice-Diretor do Instituto Kuehne de Logística Nirmalya Kumar é professor de Marketing da London Business Scholl. Entre 2001 e 2009 foi Co-diretor do Grupo Multinacional Indiano Aditya Birla.
  • 3. Introdução ANTES CONFLITO: Fornecedores e Varejistas brigando entre si DEPOIS COLABORAÇÃO: Adotar uma perspectiva de longo prazo, incluindo um processo contínuo para reduzir os custos operacionais e o preço da mercadoria
  • 4. Introdução  Embora as relações colaborativas criem um valor único, que nenhum dos parceiros poderia criar de forma independente, há uma tensão entre a maximização e a distribuição desse valor entre os parceiros.  Essa questão faz com que as relações de colaboração sejam difíceis de serem implementadas na prática, particularmente com grupos poderosos
  • 5. Gap / Objetivo  As pesquisas existentes estudaram apenas as relações entre grandes fornecedores x grandes varejistas  Investigar empiricamente se os fornecedores que adotam as práticas de ECR com um grande varejista terão impactos positivos em seus resultados
  • 6. Objetivo  Propor uma escala abrangente para medir as relações colaborativas de ECR entre fornecedores e varejistas.  Examinar os efeitos da adoção das práticas de ECR sobre os resultados do fornecedor e as condições em que tais relações com grandes varejistas tendem a ser benéficas para os fornecedores.
  • 7. Estratégia de criação de valor cooperativo em que os varejistas e os fornecedores realizam, conjuntamente, suas práticas de negócios, com o objetivo de cumprir os desejos de consumo juntos, melhor, mais rápido e com menos custo Introdução
  • 8. Introdução  Principais práticas:  Estimular  a  demanda  dos  consumidores,  através  da  promoção conjunta atividades de marketing e vendas;  Otimizar o fornecimento, com um foco em logística conjunta e  atividades da cadeia de fornecimento;  Estimular o uso da tecnologia e de ferramentas de melhoria de processos para  apoiar a articulação de atividades relacionais
  • 9. Fundo conceitual  De acordo com Dyer e Singh (1998), rendas relacionais fluem quando os parceiros de aliança:  Investem em ativos específicos de relação;  Compartilhamconhecimento de rotinas entre si;  Usam os mecanismos de governança eficientes;  Exploram capacidades complementares.
  • 10. Quadro Conceitual H1: Quanto mais investimentos específicos de transação forem feitos pelo fornecedor, maior será o seu nível de adoção nas práticas de ECR
  • 11. Quadro Conceitual H2: Quanto maior a implementação de (a) equipes multifuncionais (b) suporte de sistemas de incentivo na organização do fornecedor, maior será o nível de adoção ECR
  • 12. Quadro Conceitual H3: Quanto maior o nível de adoção ECR, mais o fornecedor terá (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento
  • 13. Quadro Conceitual H4 : Quanto maior o nível de confiança, mais o fornecedor terá (a) performance econômica(b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento
  • 14. Quadro Conceitual H5: Quanto maior o nível de confiança, maiores serão os níveis de efeitos da adoção ECR na (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento do fornecedore
  • 15. Quadro Conceitual H6: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, mais o fornecedor terá (a) performance econômica, (b) percepção de equidade (c) capacidade de desenvolvimento
  • 16. Quadro Conceitual H7: Quanto maior for o nível de capacidades do varejista, maior será a eficiência de adoção ECR na (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento do fornecedor
  • 17. Quadro Conceitual Fatores que promovem ou desencorajam a adoção das práticas de ECR
  • 18. Quadro Conceitual Foco do Construto
  • 19. Quadro Conceitual Fatores moderadores que fortalecem ou enfraquecem as relações entre a aprovação e o desempenho das práticas de ECR
  • 20. Quadro Conceitual Os resultados para o fornecedor que adota as práticas de ECR
  • 21. Metodologia  Foram colhidos dados de fornecedores de um único varejista - Cadeia de supermercados top 40 do mundo  996 questionários foram enviados por email – 772 chegaram ao destino – 226 foram respondidos (34,5% taxa de resposta)  The Global ECR Scorecard, 43 questões, reformuladas para ficarem mais simples  Os fornecedores foram dividos por categorias de acordo com seu tamanho, categoria de vendas, desempenho econômico, valor de vendas, etc...
  • 22. Matrix de Correlação
  • 23. Matrix de Correlação
  • 24. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH1: Quanto mais investimentos específicos de transação forem feitos pelo fornecedor, maior será o seu nível de adoção nas práticas de ECR - CONFIRMADA
  • 25. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH2: Quanto maior a implementação de (a) equipes multifuncionais (b) suporte de sistemas de incentivo na organização do fornecedor, maior será o nível de adoção ECR – CONFIRMADA
  • 26. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH3: Quanto maior o nível de adoção ECR, mais o fornecedor terá (a) performance econômica- CONFIRMADA, (b) equidade percebida – NEGADA (c) capacidade de desenvolvimento - CONFIRMADA
  • 27. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH4 : Quanto maior o nível de confiança, mais o fornecedor terá (a) performance econômica– PARCIALMENTE CONFIRMADA (b) equidade percebida - CONFIRMADA (c) capacidade de desenvolvimento – NEGADA
  • 28. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH5: Quanto maior o nível de confiança, maiores serão os níveis dos efeitos da adoção ECR na (a) performance econômica – PARCIALMENTE CONFIRMADA, (b) equidade percebida – NEGADA (c) capacidade de desenvolvimento – PARCIALMENTE CONFIRMADA do fornecedor
  • 29. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH6: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, mais o fornecedor terá (a) performance econômica – CONFIRMADA (b) percepção de equidade – NEGADA (c) capacidade de desenvolvimento - CONFIRMADA
  • 30. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH7: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, maior será a eficiência de adoção ECR na (a) performance econômica - NEGADA, (b) equidade percebida – CONFIRMADA (c) capacidade de desenvolvimento – NEGADA do fornecedor
  • 31. Quadro de Hipóteses CONFIRMADAS: 7 PARCIALMENTE CONFIRMADAS: 4 NEGADAS: 5
  • 32. Conclusão  Quanto maior for o fornecedor, e quanto mais importante o varejista for para o fornecedor, maiores serão as chances do fornecedor adotar o ECR.  Mesmo a pesquisa demonstrando que os fornecedores alcançam maior desempenho econômico, há um considerável cinismo (equidade percebida) entre eles sobre as vantagens de fazer parte de relações colaborativas com varejistas grandes e poderosos  As relações de colaboração com grandes varejistas podem beneficiar os fornecedores? SIM, porque eles terão uma significativa melhora econômica e bons retornos de aprendizagem
  • 33. LIMITAÇÕES o Apesar das parcerias “ganha-ganha" serem frequentemente noticiadas na imprensa, estudos acadêmicos de colaborações ECR são escassos, provavelmente por causa da sensibilidade das partes envolvidas no fornecimento necessário dos dados o Seria interessante compreender se os benefícios do ECR, além de beneficiar os fornecedores e varejistas, também proporcionasse benefícios tangíveis para o consumidor, como preços mais baixos.
  • 34. OECRNA RELAÇÃO FORNECEDORXATACADISTA MANOEL DE ANDRADE E SILVA REIS Relatório GV Pesquisa 2007/2008
  • 35. Pesquisa realizada com 10 Fornecedores e 20 Atacadistas, sendo que 60% (6) dos FORNECEDORES e 40% (8) dos ATACADISTAS responderam aos questionários. FORNECEDORES ATACADISTAS
  • 36. Principais Resultados  Tem um forte preconceito com relação ao ECR, pelo receio de perda de mercado com a implantação de uma nova forma de fazer negócio. Isso evita que seus membros aprofundem o conhecimento das suas estratégias e ferramentas;  Tendem a ser muito fechado, dificilmente abre suas informações para fornecedores, um dos requisitos básicos para a implantação bem sucedida do ECR.  Desconfia das verdadeiras intenções dos FORNECEDORES. Há ATACADISTAS que chegaram a implantar uma ferramenta do ECR para teste e desistiram, por sentirem que os FORNECEDORES fogem aos acordos estabelecidos, visando, em  OsetorATACADISTA:
  • 37. Referências  REIS, M. A. S. O ECRNA RELAÇÃO FORNECEDORXATACADISTA. Relatório GV Pesquisa, 2008. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3048/Rel072008.pdf  ECRBRASIL – http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/
  • 38. O NÍVEL DESEJADO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E DE DESEMPENHO DA UNIDADE DE NEGÓCIOS Michael Song and Mark E. Parry Journal of the Academic of Marketing Science (2009) 37:144–160
  • 39. AUTORES Dr. Michael Song é professor de Marketing da Universidade de Missouri, na cidade de Kansas. Pesquisador top 50 na área de gestão de tecnologia e inovação. Nos últimos 10 anos, foi classificado como um dos cientistas mais citados na área de Economia e Negócios. Dr. MarkE. Parry é professor de Marketing da Universidade de Missouri. Dentre os seus inúmeros prêmios recebidos, destaca-se o Prêmio de Excelência em Pesquisa de Marketing Global, concedido em 2005 pela Associação Americana de Marketing.
  • 40. Drucker (1954): Levitt (1960): McKitterrick (1957) Day (1989) considerava o cliente como foco empresarial. Logo, a empresa que estivesse orientada para o cliente, estaria, consequentemente, voltada para o mercado. deu ênfase a uma teoria organizacional preocupada com o atendimento dos desejos e necessidades dos consumidores. Ela foi chamada de ―conceito de gerência de marketing. Demonstrou que a falta de compreensão das expectativas dos clientes e do provimento de produtos adequados para atender a essas necessidades acarretava o fracasso das empresas advogou a relevância de a empresa ser orientada de fora para dentro – a partir do mercado – para construir vantagem competitiva Todos eles afirmavam a percepção de que a empresa efetivamente orientada para o mercado alcançaria desempenho superior.
  • 41. Práticas Organizacionais Literatura Mercadológica Introdução
  • 42. Introdução  Narvere Slater(1990)  Jaworski e Kohli (1990) Investigaram empiricamente a orientação para o mercado, avaliando seus antecedentes e consequências Tais hipóteses ainda não foram totalmente comprovadas  Assumem que o desempenho é uma função linear do nível alcançado de orientação para o mercado  Testam se as incertezas do ambiente de mercado (turbulência de mercado, turbulência tecnológica e competitividade intensiva) moderam essa relação
  • 43. GAP  Os atuais estudos concentraram-se em avaliar o efeito que o nível alcançado de orientação para o mercado exerce no desempenho das organizações, deixando assim uma lacuna na literatura que avalia a importância que o nível desejado exerce na performance das empresas.
  • 44. Objetivo  Verificar:  Se as incertezas do ambiente (turbulência de mercado, turbulência tecnológica e competitividade intensiva) influenciam o nível desejado de orientação para o mercado  Se a diferença entre os níveis desejado e alcançado de orientação para o mercado influenciam o desempenho das unidades de negócios
  • 45. Fundo conceitual • Orientação para o mercado: O conjunto de crenças que coloca os interesses dos clientes em primeiro lugar, sem excluir os dos demais stakeholders - proprietários, gerentes e empregados – para desenvolver uma empresa lucrativa em longo prazo. Dehspandé; Farley; Webster Jr. (1993)
  • 46.  Nível desejado de orientação para o mercado: nível no qual os gestores acreditam que irá maximizar o desempenho de sua empresa ou unidade de negócio.  Nível alcançado de orientação para o mercado: conjunto de comportamentos através dos quais as empresas coletam, divulgam e respondem às informações do mercado. Conceitos
  • 47. Quadro Conceitual
  • 48. Quadro Conceitual
  • 49. 0 ALTO BAIXO R I S C O RE COM PEN SA
  • 50. Quadro Conceitual H1: Quanto maior o nível de turbulência do mercado, maior será o nível desejado de orientação para o mercado
  • 51. Quadro Conceitual H2: Quanto maior o nível de intensidade competitiva, maior será o nível desejado de orientação para o mercado
  • 52. Quadro Conceitual H3: Quanto menoro nível de turbulência tecnológica, maior será o nível desejado de orientação para o mercado
  • 53. Quadro Conceitual H4: O nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores de uma SBU é uma função crescente do nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos gestores superiores de uma SBU
  • 54. Quadro Conceitual H 5: A relação entre o nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores SBU e o nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos gestores superiores SBU é moderado pelo grau em que a alta administração comunica suas percepções para os gerentes da SBU
  • 55. Quadro Conceitual H6(a): Quando o nível desejado de orientação para o mercado excede o nível alcançado (DMO> AMO), o desempenho da unidade de negócios está negativamente relacionado com a diferença entre os níveis desejado e alcançado de orientação para o mercado
  • 56. Quadro Conceitual H6 (b): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o ROI é negativamente relacionado coma diferença entre os níveis alcançado e desejado de orientação para o mercado.
  • 57. H 6 (c): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o marketing share relativo e a retenção de clientes estão positivamente relacionados com a diferença entre os níveis alcançados e desejados de orientação para o mercado.
  • 58. Metodologia  800 empresas aleatórias listadas no Diretório de Custódia de Empresas Públicas e Privadas dos Estados Unidos  1º Fase: envio de uma página de pesquisa + carta de apresentação solicitando a participação de todas as empresas listadas;  2º Fase: envio de carta personalizada + questionário de pesquisa para as 392 empresas que concordaram participar e para as 341 empresas que não concordaram participar – 360 questionários foram respondidos;  3º Fase: 360 questionários enviados aos altos executivos citados na fase anterior - 308 questionários respondidos, a amostra final foi composta por 13 indústrias.  Questionários basearam-se quase que completamente na metodologia desenvolvida por Jaworski e Kohli 1993 e Slater Narver e 1994. 
  • 59. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH1: Quanto maior o nível de turbulência do mercado, maior será o nível desejado de orientação para o mercado - CONFIRMADA
  • 60. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH2: Quanto maior o nível de intensidade competitiva, maior será o nível desejado de orientação para o mercado - CONFIRMADA
  • 61. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH3: Quanto menoro nível de turbulência tecnológica, maior será o nível desejado de orientação para o mercado – NÃO CONFIRMADA
  • 62. H 4: O nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores SBU é uma função crescente do nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos seus superiores - CONFIRMADA
  • 63. H 5: A relação entre o nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores SBU e do nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos gestores superiores SBU é moderado pelo grau em que a alta administração comunica suas percepções para os gerentes da SBU - CONFIRMADA
  • 64. H6(a): Quando o nível desejado de orientação para o mercado excede o nível alcançado (DMO> AMO), o desempenho da unidade de negócios está negativamente relacionado com a diferença entre os níveis de orientação para o mercado desejadas e alcançadas. - CONFIRMADA
  • 65. H6 (b): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o ROI é negativamente relacionado com a diferença entre os níveis alcançado e desejado de orientação para o mercado. – NÃO CONFIRMADA
  • 66. H6 (c): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o marketing share relativo e a retenção de clientes estão positivamente relacionados com a diferença entre os níveis alcançados e desejados de orientação para o mercado. – NÃO CONFIRMADA
  • 67. Quadro de Hipóteses CONFIRMADAS: 5 NEGADAS: 3
  • 68. Conclusão  O nível desejado de orientação de mercado está positivamente relacionado com os níveis percebidos de turbulência de mercado, de intensidade competitiva e de turbulência tecnológica.  A hipótese de que aumentos de turbulência tecnológica diminuem a importância de uma orientação de mercado não é verdadeira.
  • 69.  Quanto mais a alta gestão enfatizar a importância de uma orientação de mercado dentro da empresa, maior será o seu nível adotado de orientação para o mercado.  O nível desejado de orientação para o mercado influencia positivamente o nível alcançado.   Quando o nível desejado de orientação para o mercado é maior do que o nível alcançado, o desempenho da unidade de negócios é uma função negativa da diferença entre esses dois níveis. Conclusão
  • 70. ORIENTAÇÃOPARA OMERCADO: ORIGENS, AVANÇOS E PERSPECTIVAS André Torres Urdan e Angela da Rocha RAE-CLÁSSICOS (v.46, nº 02, 2006)
  • 71. Considerações - OBrasil e os estudos brasileiros  BAIXOgrau de orientação para o mercado.  Até a década de 1990, na maior parte dos setores prevalecia certa acomodação entre os participantes que estavam satisfeitos com os resultados obtidos. A economia fechada e os consumidores pouco exigentes facilitavam esse processo.  A abertura do mercado.  A partir de 1990, a concorrência ampliou a competitividade do mercado, e as empresas brasileiras se viram forçadas a adotarem as práticas de orientação para o mercado.  No entanto, os efeitos residuais de séculos de práticas orientadas para o vendedor e não para o cliente, ainda ficaram presentes por muito tempo. 1 9 9 0 1 9 9 1 Os resultados das pesquisas realizadas em empresas brasileiras encontraram uma relação positiva entre orientação para o mercado e variáveis de desempenho.
  • 72. Referências  DESHPANDÉ, R, WEBSTER, Jr., F. E. Organizational culture and marketing: defining the research agenda. Journal of Marketing, New York, v. 53, p. 3-15, Jan. 1989  DRUCKER, P. F. The practice of management. New York: Harper & Brothers, 1954.  MCKITTERICK, J. B. What is the marketing management concept? In: BASS, F. M. (Ed.). ThE frontiers of marketing thought and science. Chicago: American Marketing Association, 1957. p.71-82.  LEVITT, T. Marketing myopia. Harvard Business Review, Cambridge, v.38, n.4, p.45- 56,1960.  PEIXOTO, V. A. B. Orientação para o Mercado e desempenho: um estudo em empresas de construção civil de Belo Horizonte. 2012. 66f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade FUMEC – Faculdade de Ciências Empresariais.
  • 73. Grato pela atenção e Boa sorte para os próximos. Diego Andreasi
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