Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu i inspiracji

Description
Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu i inspiracji

Please download to get full document.

View again

of 8
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Small Business Management

Publish on:

Views: 0 | Pages: 8

Extension: PDF | Download: 0

Share
Tags
Transcript
  Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 2 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 2  46   Monika Kostera 1  (Uniwersytet Warszawski; Uniwersytet w Leeds) Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu  i inspiracji Słowa klucze:   sztuka w zarządzaniu, perspektywa estetyczna, wyobraźnia organizacyjna, kolaż narracyjny, analiza tekstu, myślenie systemowe . Streszczenie: W ostatnich latach intensywnie rozwinął się nurt w zarządzaniu związany z przedsięwzięciami sztuki. Wymagają one innego podejścia do zarządzania, niż głosi tradycyjny ekonomiczny nurt. Jednocześnie rozwija się też perspektywa traktująca zarządzanie jako   sztukę. Wykorzystując metody narracyjne dla zbadania przestrzeni wyobraźni organizacyjnej, tekst stara się rzucić światło na dynamikę relacji sztuki i zarzadzania w szerszym kontekście kulturowym.  Gdy swego czasu prowadziłam   gościnnie   zajęcia  z zarządzania  na warszawskiej ASP, spotkałam   się   początkowo  z całkowitym  odrzuceniem tematu zajęć  przez studentów.   Hasło   „zarządzanie” kojarzyło  im si ę  z agresywnym niezrozumieniem istoty sztuki, z ideologią,   nakazującą  im wyrzeczenie się  tego, w co wierzą  i co stanowi ich centralny system wartości.  Ze sporym zdziwieniem przyjęli   wiadomość , że  tak wcale być  nie musi, że,  przeciwnie, istnieje w zarządzan iu perspektywa humanistyczna, gdzie system wartości,  jaki reprezentują , jest nie tylko akceptowany, ale także  uznawany za istotny. Ta grupa studentów   podała  mi wówczas,  jako reprezentantce zarządzania, uważanego   dotąd  za obce, a nawet wrogie, symbolicznie rękę.  W trakcie pozostałej   części   zajęć   mówiliśmy  przede wszystkim o tym, co możemy   robić   wspólnie , z korzyścią dla obu stron. Ale czy tak zawsze się  dzieje w spotkaniu między   Sztuką  a Zarządzaniem?  Interesuje mnie przede wszystkim, jak spotkanie to wygląd a w przestrzeni wyobraźni  [Kostera 2014], ponieważ  z tej właśnie  sfery przychodzi inspiracja do zmiany, odnowy, tworzenia nowych idei i struktur. Nurt sztuki zarządzania  (Art of Management) W ostatnich latach bardzo rozwinął   się  nurt w zarządzaniu   związany  z przedsięwzięciami  sztuki. Dag Björkegren  [1992] w swojej książce   poświęconej  ekonomice sztuki definiuje przedsięwzięcia  sztuki jako organizacje wykorzystujące  komercyjnie pewien rodzaj doznania zwany sztuką.  Charakterystyczna dla tej działalności  jest wysoka niepewność,  a zatem możliwość kontroli  jest ograniczona. Można   starać   się   zarządzać   nią  na zasadach komercyjnych, co jest stosunkowo proste, ale raczej zabójcze  dla sztuki, lub na zasadach dyktowanych przez sam ą   sztukę,  co jest skomplikowane, mało  dochodowe, ale twórcze.  Autorzy przedstawiają  w ramach tego nurtu różne   przedsięwzięcia sztuki i pokazują,  w jaki sposób   są   zarządzane  i jakie są  tego konsekwencje. Dag Björkegren [1992 ukazuje perypetie prze dsięwzięcia filmowego, wskazując na typowe pułapki i problemy, z jakimi tego rodzaju organizacja musi się borykać. Niina Koivunen [2003] opisuje inny przypadek przedsięwzięcia sztuki –   orkiestrę   symfoniczną,  gdzie niepewność  jest,  jeśli  to możliwe,   jeszcze większa,   niż  w przypadku medium wizualnego. Efekty są  bowiem bardzo ciężko  mierzalne i porównywalne,  a ocena artystyczna jest trudna i możliwa  do dokonania tylko przez niewielkie grono 1  Badania b ę d ą ce podstaw ą  tego artykułu zostaly cz ęś ciowo sfinansowane przez grant Unii Europejskiej: Marie Curie Fellowship. Research Program: FP7 (FP7/2007-2013).  Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 2 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 2  47   ekspertów.   Zarządzanie taką organizacją wymaga znajomości tej dziedziny sztuki i głębokiego wobec niej szacunku, a zarazem umiejętności organizatorskich. Katja Lindqvist [2003] zajmuje się   zarządzaniem   wystawą  sztuki jako efemerycznym, aczkolwiek na ogół  powtarzalnym przedsięwzięciem  sztuki. Wskazuje na konieczność współpracy  z otoczeniem, np. mediami, na orientację na publiczność oraz na sam trzon sztuki  –  przede wszystkim powinna inspirować  do widzenia świata  na nowo, do myślenia.  Roman Batko i Robert Kotowski [2010] przedstawiają  studium przypadku jednego z dużych  polskich muzeów  i ukazują,  jak ważny  jest kontakt z otoczeniem, a zwłaszcza    –  ze zwiedzającymi.  Opisywane muzeum w ostatnich latach przeszło   głęboki  proces przemian, w efekcie którego,  nie tracąc  swojej tożsamości,   zwróciło   się  w stronę   publiczności  i zaangażowało   się  w budowanie trwałych  relacji z otoczeniem. Etymologia słowa   „ muzeum ”  nieprzypadkowo pochodzi od słowa   „ Muza ”  i archetypicznie jest wszak „ miejsc[em] otwart[ym] na wymianę   myśli,  inspiracji, doznań  i doświadczeń,  dost ępn[ych]  dla wszystkich ” [ tamże,  s. 62]. Bogusław  Nierenberg [2011] proponuje humanistyczne systemowe podejście  do zarządzania  mediami. Media przedstawione są  jako niejednoznaczny, wieloaspektowy rodzaj organizacji, charakteryzujący   się   wysoką  niepewn ością.   Zarządzanie  nimi nie może   być  redukcjonistyczne i musi brać  pod uwagę  nie tylko ich specyfikę,  ale także  ich miejsce w otoczeniu. Dlatego podejście  systemowe, holistyczne ze swój  natury, szczególnie  dobrze nadaje się  do konceptualizacji i praktyki takiego zarządzania.   Michał Zawadzki [2013] w opartym na badaniach autoetnograficznych tekście ukazuje organizacyjne funkcjonowanie twórców muzyki jako proces niezwykle dynamiczny, nieliniowy, wymagający umiejętności radzenia sobie z kolosalną niepewnością nie tylko w otoczeniu, ale we wzajemnych relacjach muzyków, a także inherentną dla pracy twórczej.  Wszyscy autorzy wykazują , jak bardzo dziedzina wiedzy i praktyki jest odmienna od podręcznikowego   zarządzania,   choćby  pod względem  stosunku do niepew ności,  ale także    jeśli  chodzi o zdolność  do balansowania różnych  perspektyw i logik działania.  Jednak w tych przeciwieństwach  i zderzeniach często  kryje się   też  ogromny twórczy   potencjał    –   powód  do osobnego zainteresowania i uwagi, co jest przedmiotem zainteresowania autorów   poszukujących  inspiracji w sztuce dla zarządzania  jako takiego.  Zarządzanie  jako sztuka Antonio Strati [1999] twierdzi, że  konwencjonalna nauka zarządzania  zbyt jednostronnie odnosi się  do organizacji, koncentrując   się  na ich stronie racjonalnej i finansowej, a pomijając    –    jakże   ważną  w życiu   człowieka    –   stronę   estetyczną.  By przywrócić ten wymiar zarządzaniu , konieczne jest, zdaniem autora, sięgnięcie  przez zarządzanie  po naukę  do sztuki. Pierre Guillet de Monthoux [1993] przekonuje, by teoretycy i praktycy zarządzania  korzystali ze sztuki jako kierunkowskazu, ku wyzwoleniu z redukcjonistycznej fiksacji na walorach ekonomicznych i finansowych i gwoli szerszego podejścia  do wielu zjawisk, m.in. do odbiorcy, producenta, samego produktu. Nie  jesteśmy  w stanie zrozumieć   zarządzania  bez zrozumienia sztuki. Nie pojmiemy rozwoju gospodarczego bez perspektywy estetycznej [ tamże,  s. 1]. Menedżerowie  powinni korzystać  z dobrodziejstwa sztuki, odwiedzać  muzea i galerie, uczyć  s ię  z nich intensywnie, bo  –   zarządzanie  jest twórcze,  jest „podróżą  w przestrzeni estetycznej ” [ tamże , s. 4], oderwaniem się  od tego, co powszednie i codzienne, i podążanie m ku temu, co możliwe.   Badanie przestrzeni wyobraźni   Człowiek  funkcjonuje w wielu różnych  przestrzeniach, posiadających  swoje własne  prawa i właściwe  im cechy, w tym w przestrzeniach intersubiektywnych, takich jak fizyczna czy biologiczna, oraz wewnętrznych,  takich jak przestrzeń  duchowa i przestrzeń   wyobraźni  [ więcej  zob. Kostera 2014]. Ta ostatnia bywa przedmiotem zainteresowania nauk społecznych,   ponieważ   aktywność  w jej obrębie   może   mieć  bardzo ważne  skutki intersubiektywne: kulturowe, socjologiczne, organizacyjne itd. Znane pojęcie   wyobraźni  socjologicznej C. Wrighta Millsa [1959] oznacza umiejętność,   która    Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 2 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 2  48   oferuje nadzieję  na wyzwolenie jednostki, oferuje jej możliwość  wzniesienia się  ponad struktury społeczne  i zrozumienie związków   między  tym, co jednostkowe, a tym, co ogólne.  Dla pojedynczego człowieka   życie  codzienne jest oczywiste, a zatem doświadczenia   życia  codziennego nie uczą   rozwiązywania   problemów  strukturalnych. Wyobraźnia  socjologiczna wynosi człowieka  poza te ograniczenia. Aktywność  w sferze wyobraźni  pozwala na przekraczanie granic tego, co poznawalne, dostępne,   możliwe,  pozwala także   pomóc   odróżnić  to, co jednostkowe, od tego, co kolektywne. Daje także  poczucie moralnego sensu  –  bez wyobraźni  nie istnieje empatia, jak powiada Zygmunt Bauman [2011]; ona pomaga przezwyciężyć  m oralną  dezorientacj ę  i poczucie bezsensowności,  bo pomaga widzieć  szerszy społeczny  kontekst i siebie jako jego aktywną  i odpowiedzialną   część.  Dla Baumana, tak jak i dla Millsa, wyobraźnia  socjologiczna jest umiejętnością  tak socjologiczną,  jak polityczn ą  i moralną.  Karl Weick [2001] podkreśla  dodatkowo znaczenie wyobraźni  w nadawaniu sensu w zarządzaniu.  Organizacje, którymi   zarządzają  ludzie, to wszak procesy zbiorowo strukturyzowane poprzez nadawanie sensu działaniom  przez uczestników.   Stąd  potrzeba badania przestrzeni wyobraźni    –  przy użyciu  dostosowanych do tego celu metod. Jedną z takich metod może być zaproponowany przeze mnie [2006] kolaż  narracyjny. Polega on na zbieraniu od osób  badanych stworzonych przez nie fikcyjnych opowi eśc i [ możliwe   są   też  warianty wykorzystujące  inne media, np. muzykę  lub obraz; Nilson 2009]. Badacz prosi badanych o zilustrowanie zadanego tematu albo o dokończenie  narracji rozpoczynającej   się  od podanego przez siebie zdania wprowadzającego . Roz mówcy   mają   możliwości  tworzenia dodatkowych postaci, oprócz  wskazanych w pierwszym zdaniu, decydują,  w jakim kierunku opowieść   się  rozwinie, tworzą   wątki  i konteksty. Po zakończeniu  zbierania opowieści  badacz interpeluje je i układa  w całość.   Następnie przedstawia swoją interpretację w sposób narracyjny, pokazując, jakie nowe światło rzuca na kulturowy kontekst mieszczący się w sferze wyobraźni. W niniejszym tekście   postanowiłam   sięgnąć  do głębszych   pokładów  kultury, wykorzystując   opowieści  archetypiczne. Carl Gustav Jung przez archetypy rozumiał   przypominające  koryto rzeczne wzorce, które   mogą   zawierać  wizerunki i wyobrażenia,  tworzone w procesie symbolizacji [1968]. Archetypy są  konstruktami przejawiającymi   się  jako wspólne  wzorce   zawierające  ukryte obrazy wszelkich ludzkich motywacji i inspiracji [Kostera 2007]. Opowieści  archetypiczne wykorzystują  archetypy jako główny  motyw, wątek  lub elementy kontekstu i mają   szczególnie   głębokie  znaczenie dla tego, w jaki sposób  ludzie nadają  sens w kulturze, poprzez pobudzanie wyobraźni  i inspirowanie do tego, by, posługując   się  konstruktami znanymi i dobrze rozpoznawalnymi, poszukiwać   całkiem  nowych idei i perspektyw [Kostera 2010]. Jest to metoda plasująca   się  w bardzo popularnej obecnie perspektywie narracyjnej [np. Czarniawska 1999, 2004; Czarniawska-Joerges, Guillet de Monthoux 1994; Gabriel 2000]. Dla potrzeb tego tekstu zebrałam  od dziewięciu   osób   pochodzących  z Polski opowieści   zaczynające   się  od zdania: W sali obrad na Helikonie Muzy zebrały    się  na grudniowe posiedzenie zarządu.   Autorzy są  naukowcami z dziedziny nauk humanistycznych i zarządzania o różnym   stażu  (5), pisarzem i tłumaczem (1) oraz studentami (3), jest wśród  nich pięć  kobiet i czterech mężczyzn . Opowieści pisane były po polsku. Interpretacja kolażu  inspirowana jest fenomenologicznym modelem czytania tekstów  Romana Ingardena [1960], zgodnie z którym  tekst powinien być  czytany na kilku poziomach celem ukazania różnych  warstw znaczeń  i symboli. Znalazłam  trzy inte resujące  poziomy, od poziomu narracji, poprzez poziom znaczeń,  a skończywszy  na poziomie metafor. Zebranie Muz na Helikonie Poziom narracji Zebrane narracje podejmują   głównie   wątek  kryzysu, często opowieści   opisują  zebranie Muz  jako organizowane w momencie dramatycznego konfliktu między   sferą   ekonomiczną  a artystyczną.   Nieco inaczej rzecz się przedstawia w czterech opowieściach,  gdzie również  pojawia się  kryzys, lecz  jest on jednowymiarowy. Tylko w jednej opowieści  kryzys nie jest głównym   wątkiem  (aczkolwiek  Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 2 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 2  49   pojawia się  w tle). Warto zwrócić   uwagę,   że  motyw kryzysu nie był  sugerowany przez badacza ani nie pojawiał   się  w rozpoczynającym  zdaniu. Pochodzi on zatem całkowicie  od autorów.  Zebrane Muzy w rozmaity sposób   odpowiadają  na zagrożenie.  W opowieści  Romana Batki  jedna z nich, Kalliope, wpada na pomysł   rozwiązania  problemu, który   wydał   się   wcześniej   dewastującym.   Nie możemy   walczyć  ich bronią    –   odezwała   się  Kalliope.  –   Bądźmy   sobą , nie udawajmy, że  chcemy być  podobni do firmy Hermesa, bo przecież  tak nie jest! Odwiedzajmy tych, których   głos  jest jeszcze donośny    –   wpływowych   naukowców,  co światlejszych   polityków,   twórców.  Wykorzystajmy nasze przybrane siostry  –  film i telewizj ę , aby dotrzeć  z naszym przekazem do ludzi. Powiedzmy sobie szczerze, przez ostatnie lata nie bardzo chciało  nam się   dawać  im natchnienie. (Roman Batko) W historii Bartosza Sławeckiego  sytuacja także  rysuje się  mrocznie, Muzy są  roztargnione i przygnębione.   Ciszę   przerwała  Melete.  –  Nie wierzę,   że  to  już  koniec. Przecież  oni nas potrzebują.  Rozumiem, że   pieniądze   są   ważne,  ale bez przesady. Mają  co  jeść,   mają  gdzie żyć.   Liczyłam  nawet na to, że  teraz, gdy mają   więcej  czasu, mniej pracy, zwrócą   się  ku sztuce. A oni wciąż  o jednym  –  bezrobocie, kasa. Tragedia. (Bartosz Sławeck i) Nikt nie zgłasza   pomysłu , jak zmienić  ten stan rzeczy. Jednak zaczyna przejmować   definicję  zebrania.  –   Właśnie!    –   krzyknęła  Aoede wyrwana z zamyślenia.    –  Tragedia! Stworzę   nową   tragedię    –   tragedię,  w której  oni zmierzą   się  z nieprzezwyciężalnym  wrogiem, który  doprowadzi ich do ostatecznej klęski    –  z kryzysem ekonomicznym... Bzdura  –   rzekła  po chwili.  –  To  już   się  dzieje, nie trzeba nic wymyślać,  nic tworzyć.  [ … ]  –   Przestańcie   się   kłócić    –   odezwała   się  Mneme.  –  Jak  już   zejdą  na samo dno, to wtedy im przypomnę  o wszystkim, za czym tęsknią.   Wyciągnę  na powierzchnię  ich najgłębiej  skrywane wspomnienia i tęsknoty.  Dajcie im jeszcze chwilę.  Niech sobie pogadają  o tym bezrobociu, braku pieniędzy.  Kilka dni temu widziałam , jak grupka pracowników  kolei po strajku poszła  na kawę  do jednego ze swoich znajomych. Po kilku godzinach narzekań  chwycili gitarę  i zaczęli   śpiewać.  W mgnieniu oka zbiegły   się  dzieciaki. Kobiety zacz ęły   się   uśmiechać  i rumienić.  Po chwili jedna z par zaczęła   tańczyć.  A kilka minut później  przestali w ogóle   myśleć  o swoich problemach.  –  To co, czekamy?  –   upewniła   się  Aoede.  –  Czekamy  –   potwierdziła  Mneme. Potem szybko wstała  i bez pożegnania  wybieg ła  z sali obrad.  –  Pewnie sobie coś   przypomniała...    –   powiedziała   zamyślona  Melete.  –  Pewnie tak. Przepraszam, że  na ciebie naskoczyłam .  –  Aoede uśmiechnęła   się  i przytuliła   siostrę.    –  To ja przepraszam. Chodźmy,  poszukajmy Aoede. Mam ochotę   posłuchać  jej wierszy. (Bartosz Sławecki ) Aneta Milczarczyk opowiada, jak widmo komercjalizacji, co gorsza lansowane przez dwie spośród  nich, nowe Muzy  –  Film i Telewizję , początkowo   całkowicie   obezwładnia  Muzy. Jednak nagle ogarnia je duch sprzeciwu. Umaw iają   się  na następne  zebranie, na którym   każda  ma przedstawić  projekt walki z komercjalizacyjną. Opowieść  jest smutna, ale kończy   się  jakby nutką  nadziei: „ To posiedzenie zarządu  na Helikonie przeszło  do historii jako najsmutniejsze ” , a więc    –   następne    już  nie było  takie smutne; jest dalszy ciąg   historii…  W historii Anonima kryzys przybiera wielość postaci, od rychłego   końca   świata  po konieczność  finansowania programów  kulturalnych. Ten ostatni wątek  okazuje się  najbardziej problematyczny. Muzy siedzą zdezorientowane, słyszą   przemawiające   zewnętrzne   Głosy,   które   są  im obce i wobec nich krytyczne. W końcu okazuje się, że straciły imiona, niczym się od siebie nie różnią i w ogóle   są    już  tylko martwymi malunkami ozdabiającymi ścianę  sali obrad. Inga Grze śczak  opisuje zebranie ściśle  biznesowe, gdzie Muzy odgrywają  role jak najbardziej  Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 2 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 2  50   aktywne. D yskutują  trzy ważkie  dla nich kwestie: marki, praw autorskich i przyjęcia  do zarządu   Dziesiątej  Muzy. Muzy wykazują   się   taką   samą   ekonomiczną   mentalnością,  jaka dominuje w dzisiejszym świecie , domagają   się  tantiem bez względu  na wieczne dziedzictwo, planują  kampanie reklamowe, zapewne wątpliwej    jakości  artystycznej. Jednak nie działają  pod żadnym  przymusem, tak postępują,  bo takich wyborów   dokonały  same. Żyją  we własnym świecie  i same o sobie decydują.   W dalszym ciągu  obrad Muza Erato przedstawiła  wniosek do rozpatrzenia na następnym,  styczniowym, posiedzeniu zarządu.  Dotyczy on odebrania Apollonowi przydomka „ Musagetes ” (Przywódca  Muz) i pozbawienia go ww. funkcji wraz z przysługującym  jej dodatkiem w wysokości   dwóch   talentów  rocznie. Muzy jako ciało  samodzielne i samorządne  nie potrzebują  paternalistycznego i maskulinistycznego protektoratu, gdyż  od dawna same stanowią  o sobie. Wniosek będzie  dyskutowany na najbliższym  posiedzeniu zarządu.   Następnie  Muzy udały   się  nad źródło  Hippokrene, by naprzemiennie uderzać  stopami o ziemię,  co w ubogim  języku   współczesnym  oznacza taniec. (Inga Grześczak)   Podobnie sprawy mają   się  w historii Michała  Zawadzkiego  –  Muzy żyją  swoim własnym   życiem. Tu jednak kryzys nie ma natury ekonomicznej, lecz jest specyficzny i zrozumiały  chyba tylko dla nich samych. Atmosfera panująca  w sali nie była  zbyt ciekawa. Rzekłbyś:   można   powiesić   siekierę.   Każdy   zdawał  sobie sprawę , że   głównym  punktem programu grudniowego posiedzenia będzie  sprawa nie- ukłonu.  To najpoważniejsze   przestępstwo  na Helikonie. Zdarza się  niezwykle rzadko i obarczone jest poważną   karą:  kto dopuści   się  nie- ukłonu,  zostaje zamrożony  w ogromnym lodowym prosto padłościanie  i zrzucony z Helikonu w przepaść.   (Michał  Zawadzki) Nad-Muza okazuje łaskę  winnemu z powodu okoliczności   łagodzących,  jednak nie powoduje to radości  rzeczonego. Na sali ponownie zawrzało,  a Pod-Muza Godzisław  Ojczenasz zerwała   się  z miejsca, podbiegła  pod mównicę  i klęcząc , zaczęła   krzyczeć:   „ Tylko nie to! Jego Magnificencjo, tylko nie system obsługi  Pod-Muzek! Błagam!  Miej litość!   Już   wolę   zginąć  w prostopadłościanie , niż   obsługiwać  ten system! Nieeee!!! ”   Strażnicy  szybko chwycili Pod- Muzę  i wynieśli   wierzgającą  z sali. Obrady toczyły   się  dalej normalnym trybem. (Michał  Zawadzki) Dwie spośród   opowieści  studenckich podejmują   podobną   tematykę    –  Muzy przeżywają  swoje własne  kryzysy; w historii Anny Suszwedyk jest to zebranie poświęcone  wybrykowi malarza, który   zhańbił  siebie i sztukę , produkując   dzieło  w fatalnym guście.  Nie jest to prywatna sprawa malarza, bo wykorzystał   przecież   „pochodzącą  od Muzy inspirację” . Marta Połeć  przedstawia chaotyczne spotkanie, podczas którego  nikt nie jest w stanie dogadać   się  z nikim, co spowodowane jest permanentnym kryzysem wśród  Muz  –   każda  z nich uważa   samą  siebie za najważniejszą,  za centrum świata  sztuki. Ich narcyzm sprawia, że   „omdlewają  na myśl  o własnej   wyjątkowości  i niepowtarzalności” . Jednak pojawia się  duch Natchnienia, który  docenia je wszystkie i pokazuje im, że   stanowią   społeczność  i są   częścią   większej   społeczności:   „ Nie ma Natchnienia bez wszystkich Muz, tak jak nie ma Was bez ludzi ” . Student UW także  opisuje zebranie kryzysowe, gdzie kryzys jest ekonomiczny, ale Muzy stały   się    już   zwykłą   korporacją,  a nawet zmieniły   nazwę  na Woko Spoko, by bardziej dostosować   się  do rynku. Jedyne, co pozostało  im z dawnych bogiń  sztuki, to wdzięk  i gracja, które   wykorzystują  wszelako do flirtowania z pracownikami.
Related Search
Similar documents
View more...
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks