Modeli Organizacionog Dizajna Globalnih Korporacija

Description
Modeli Organizacionog dizajna globalnih korporacija

Please download to get full document.

View again

of 4
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Documents

Publish on:

Views: 0 | Pages: 4

Extension: DOCX | Download: 0

Share
Transcript
  Modeli organizacionog dizajna globalnih korporacija Sa razvojem procesa globalizacije svetske privrede, termin ,,globalna korporacija” sve više zamenjuje naziv ,,multinacionala korporacija”, što označava preduzeće koje vrši poslo vne aktivnosti u više zemalja. Zbog velikog značaja za svetsku privredu, i niciran je veliki broj istraživanja i razvoja vezanih za različite aspekte organizovanja i poslovanja ovih korporacija. Proces globalizacije vuče za sobom velike promene u načinu organizacije i upravljan  ja multinacionalni h kompanija, od kojih su najznač ajnije promene poslovne filozofije i pogleda na tržište . Njihova ranija organizacija je  podrazumevala matičnu zemlju, koja je bila središte, dok su se poslovne aktivnosti obavljale u drugim zemljama. Danas  je vlasnička struktura nad globalnim kompanijama diversifikovana i svetsko tržište se ne razdvaja na domaće i međunarodno. Radna snaga je multikulturalnog karaktera, najdominantniji jezik je engleski, dok komunikaciju olakšava Internet, telefonske i video komunikacije. Veliki izazov za menadžere predstavlja upravo sama organizaciona struktura globalnih korporacija, jer se moraju rešiti pitanja njihove veličine, geografske rasprostranjenosti, diversifikacije poslovnih aktivnosti, itd. Razvoj globalnih korpo racija se može predstaviti kroz nekoliko faza. U prvoj fazi se nacionalno  preduzeće ograničava na izvoz roba i nema imovinu i zaposlene van svoje zemlje matice. U drugoj fazi se stvaraju inostrane divizije koje šire osnovni biznis kompanije i tako stvaraju   imovinu i primaju zaposlene van matične zemlje.   To učešće imovine i zaposlenih van zemlje matice se povećava u trećoj fazi. Tada kompanija stvara dodatnu vrednost i tako stiče osnovu za konkurentsku prednost. Inostrane divizije se prilag ođavaju lokalnom tržištu koje  kreira kon kurentsku prednost tako što širi  poslovne aktivnosti sa većim brojem različitih biznisa. U ovoj fazi se nalazi najveći broj multinacionalnih kompanija. Poslednju fazu odlikuje postojanje globalnog preduzeća zbog nestajanja uloge zemlj e matice, jer kreiranje novododate vrednosti  preuzimaju inostrane jedinice. U zavisnosti od biznisa, uprava korporacije određuje u kojoj će zemlji biti sedište i koja će filijala biti glavna.  U drugoj fazi se primenjuje model internacionalne divizije, što znači skupljanje svih inostranih aktivnosti kompanije u jedinstvenu internacionalnu diviziju koja može imati funkcionalni ili geografski model. Funkcionalni model znači da se aktivnost kompanije odnosi samo na jednu zemlju, dok geografski model znači da su poslovi organizovani u više zemalja.   Međutim, jedna internacionalna divizija nije dovoljna za upravljanje svim međunarodnim poslovnim aktivnostima koje se javljaju u trećoj fazi. Zato postoji potreba grupisanja poslovnih jedinica u inostranstvu, pa tako nastaju funkcionalni, proizvodni ili biznis model i geografski model globalne strukture. Moguće je kombinovati dva kriterijuma u različitim delovima organizacije i tako stvoriti mešoviti model globalne organizacije. Takođe, kriterijumi se mogu koristiti   istovremeno u čitavoj organizaciji, i tako kreirati matrični metod struktuiranja.    Globalna funkcionalna struktura    je retko u upotrebi, zbog veličine globalnih korporacija koja onemogućava upotrebu funkcionalnog principa struktuiranja. Jedinice u ovom modelu se grupišu  prema poslovnoj funkciji. Zbog centralizacije poslovnih funkcija, i tako obezbeđene maksimalne koncentracije resursa i specijalizacije zaposlenih, kompanija lakše obavlja aktivnosti. Omogućeno je maksimalno korišćenje ekonomije obima. Još jed na prednost je minimalan broj rukovodećih pozicija. Osnovni problemi su nedostatak fokusiranja na određena tržišta i grupe  proizvoda, kao i problem koordinacije poslovnih funkcija. Globalni biznis (proizvodni) model  je definisan kombinacijom tehnologije, proizvoda i kupaca. Sve poslovne jedinice su prema biznisu gupisane u jedinstvenu diviziju ili stratešku poslovnu  jedinicu, bez obzira u kojoj se zemlji nalaze. Poslovne jedinice se potom organizuju prema geografskom principu, odnosno prema državama. Ovaj model omogućava  fokusiranje na jedan  proizvod, odnosno biznis, i tako se omogućava visok stepen koordinacije aktivnosti unutar  jednog biznisa,a u različitim zemljama. Takođe, koordinacija različitih biznisa unutar jedne zemlje je svedena na minimum. Prednos ti ovog modela su fokusiranje na tehnološke i  proizvodne linije i njihov razvoj, čime se postiže standardizacija ponude na globalnom tržištu.  Nedostaci postoje jer na svetskom tržištu nastupa samo jedna biznisom definisana divizija.  Dolazi do dupliranja resursa, jer svaka divizija ima jednake poslovne funkcije. Problem je i integrisanje ponude više biznisa, pa to zahteva dodatnu koordinaciju divizija. Uslovi za primenu ovog modela su: visok stepen divesifikacije u poslovnom portfoliju, visok intenzitet i t roškovi istraživačko razvojne funkcije, standardizacija proizvoda i niska potreba za prilaođavanje  proizvoda lokalnim ukusima. Globalni geografski model   omogućava da se sve poslovne jedinice koje pripadaju jednoj državi ili regionu, grupišu u jedinstvenu državu, bez obzira na biznis kojim se bave. Dakle, primarni kriterijum struktuiranja je teritorija, odnosno država ili region. Poslovne jedinice unutar divizija se potom organizuju prema biznisima. Fokus je na geografski definisanom tržištu, što omogućava intenzivnu koordinaciju poslovnih aktivnosti u različitim biznisima unutar jedne zemlje, ali i minimalni stepen koordinacije poslovnih aktivnosti između različitih zemalja ili regiona. Prednosti ovog modela su: fokus na lokalno tržište, bolje prilagođavanj e lokalnim  potrošačima, integracija ponude više biznisa lokalnim kupcima, snižavanje transportnih troškova.  Nedostaci su izazvani jer se sve poslovne funkcije obavljaju na više mesta, tako se dupliraju troškovi i otežava standardizacija ponude na globalnom   tržištu. Uslovi za primenu ovog modela: relativno niska diversifikacija poslovnog portfolija, visoka heterogenost lokalnih tržišta i raznovrsnost lokalnih ukusa potrošača, relativno niski fiksni troškovi istraživanja i razvoja.   Globalni mešoviti model  pod razumeva istovremeno korišćenje kriterijuma biznisa i kriterijuma teritorije, ali u različitim delovima korporacije. Fokus je u jednom delu na tržišta, a u drugom delu na proizvodne linije. Prednost ovog modela je fleksibilnost, dok je nedostatak u komplikovanosti.  Globalni matrični model    podrazumeva istovremeno korišćenje kriterijuma biznisa i kriterijuma teritorije u čitavoj korporaciji. To znači da svaka poslovna jedninica ulazi u dve divizije. Tako menadžeri poslovnih jedinica postaju podređeni i menadž mentu teritorijalne divizije i menadžmentu biznis divizije. Prednost je obezbeđivanje fokusa kompanije i na biznis i na tržišta , kao i visok stepen koordinacije poslovnih aktivnosti unutar zemlje i između zemalja. Nedostaci su: konflikti usled dvojnog komandovanja, komplikovanost koja zahteva visok stepen timskog rada, visoki troškovi koji proizilaze iz velikog broja menadžerskih pozicija. Ovaj model je retko  prvi izbor. Nastaje tek u zrelim godinama korporacije, dakle, posledica je evolutivnog razvoja orga nizacije. Zbog velike složenosti i visokih troškova neke globalne korporacije su se vratile od matričnog ka drugim modelima. Koji kriterijum izbora modela treba primeniti zavisi od potrebe za cross border koordinacijom ili za within border koordinacijom. Cross border ili koordinacija preko granica znači usklađivanje  poslovnih procesa unutar jednog biznisa, ali između različitih zemalja. Within border ili koordinacija unutar granica predstavlja usklađivanje različitih poslovnih procesa u različitim  biznisim a, ali unutar jedne zemlje. Biznis model omogućava cross border koordinaciju, dok geografski model omogućava within border koordinaciju.  Faktori izbora modela globalne organizacije su:    Nivo fiksnih troškova kompanije   (visok nivo fiksnih troškova zahteva cr  oss border koordinaciju, odnosno biznis model, dok nizak nivo fiksnih troškova znaci nizak nivo cross border koordinacije, odnosno primenu geografskog modela)    Priroda proizvoda i tržišta kompanije   (homogena tržišta i standardizovani proizvodi traže biznis model, dok heterogena tržišta i nestandardizovani proizvodi zahtevaju  primenu geografskog metoda)    Koncentracija kupaca, dobavljača i konkurenata  (visoka koncentracija - biznis model, niska koncentracija  –   geografski model)    Aktivnost lokalnih vlada u privredi i specifičnosti lokalnog privrednog sistema   (visok nivo aktivnosti lokalnih vlada, visok nivo zaštite lokalnih tržišta upućuju na upotrebu geografskog modela organizacije; niska aktivnost, globalizacija tržišta, smanjenje barijera i slobodna trgov ina znače upotrebu biznis modela)      Diversifikacija poslovnog portfolija i kompanije  ( veća diversifikacija –   biznis model, manja diversifikacija  –   geografski model) Mehanizmi laterelne komunikacije i koordinacije   obezbeđuju da se pojedinci i grupe, koji  prip adaju različitim organizacionim jedinicama, međusobno direktno povezuju i usklađuju svoje aktivnosti. Korišćenjem ovih mehanizama, balansira se moć biznis i geografski specijalizovanih menadžera. Mehanizmi lateralne komunikacije i kordinacije  su veoma brojni i raznovrsni u  praksi globalnih korporacija:     Dobrovoljni, neformalni, samoorganizujući timovi   (dobrovoljni timovi, obično nastaju spontano, kada menadžeri sa jedne teritorije ili jednog biznisa uviđaju da imaju zajedničkih problema koje treba rešavati; nisu obavezni, nemaju formalni autoritet)      Virtuelni timovi (formiraju se na istoj osnovi kao i spontani timovi, ali imaju neki nivo formalnog autoriteta  –    top menadžment, virtuelni su zbog komuniciranja savremenim metodama komunikacije)    Formalni timovi   (timovi se sastaju fizički na jednom mestu i donose odluke sa formalnim autoritetom)    Formalni timovi sa profesionalnim liderom   tima  (njihov zadatak je stvaranje uslova za lateralnu koordinaciju)    Matrična   struktura   (izvršeno dvojno grupisanje jedinica istovremeno i po geografskom i po biznis principu) U poslednjoj fazi razvoja međunarodnih poslovnih aktivnosti nastaje transnacionalna   korporacija . Poslovne jedinice van zemlje postaju generator dodatne vrednosti i konkurentske prednosti. Gubi se važnost sedišta korporacije, poslovne jedinice postaju ravno  pravne i međusobno povezane u mrežu. Važno je obezbediti slobodan protok informacija, znanja i ideja između poslovnih jedinica. Organizacionu strukturu čini mreža  poslovnih jedinica koje su međusobno povezane brojnim vezama. Koriste se svi kriterijumi i  postoji ogroman broj poslovnih jedinica. Struktura je veoma komplikovana, pa korporativna kultura i informacioni sistem dobijaju na značaju.   Student: Milana Cvjetković 08 /1327
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks