Management de Proiect - Nivel Intermediar

Description
Management de proiect

Please download to get full document.

View again

of 6
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Documents

Publish on:

Views: 0 | Pages: 6

Extension: PDF | Download: 0

Share
Transcript
  pdfcrowd.com Management de Proiect - Nivel Intermediar  Save As PDF  Modul 1: Planul de proiect DU 1.1 Planul de proiect Structura unui plan de proiect Planificarea eficientă este un element esen ț ial pentru un proiect de succes. Etapa de planificare, care este a doua etapă înciclul de via ț ă al unui proiect, este dedicată designului elementelor caracteristice ale proiectului, exemplificate în “Planul deproiect”. Nu există un format standard pentru planul de proiect, însă următoarele elemente ar trebui incluse în fiecare proiect: Scopul ș i obiectivele:  analiza ț i contextul organiza ț iei voastre; identifica ț i motivele pentru dezvoltarea proiectului: onevoie specifică, o provocare, o oportunitate: este proiectul vostru răspunsul la acestea? Explica ț i de ce ar trebuiorganiza ț ia voastră să desfă ș oare acest proiect? Rezultatele : produsele proiectului: Ce vre ț i să crea ț i până la sfâr ș itul proiectului, care să fie esen ț ial pentru a atingeobiectivele stabilite? Un plan de proiect bine realizat ar trebui să definească în termeni calitativi ș i cantitativirezultatele. De exemplu, dacă planifica ț i să organiza ț i ni ș te evenimente pentru a informa familiile unor copii de la oanumită ș coală despre o anumită temă, o identificare corectă a rezultatelor ar putea fi: 3 evenimente informativeorganizate pentru cel pu ț in 120 de părin ț i de la ș coala xyz Grupurile ț intă : persoanele/organiza ț iile direct implicate în activită ț ile de proiect (care nu sunt membre în echipa deproiect), de exemplu, persoanele care participă la un atelier. Grupurile ț intă ar trebui să fie identificate ș i cuatificate înmod clar. De exemplu: familiile de la ș coala xyz, 350 de familii; ș coala în sine, 550 de elevi înscri ș i la ș coală. Nevoilegrupurilor ț intă sunt de asemenea relevante pentru definirea obiectivelor ș i rezultatelor proiectului. Beneficiarii finali:  cine va beneficia pe termen lung după rezultatele proiectului. Ș i beneficiarii finali trebuie identifica ț i ș icuantifica ț i în mod clar. De exemplu: toate ș colile din ora ș ul XY (acestea nu vor lua parte la activită ț ile de proiect dar vorbeneficia de pe urma rezultelor proiectului); locuitorii ora ș ului XY; autorită ț ile locale; societatea în general. Actorii interesa ț i : toate persoanele sau organiza ț iile care au un interes în proiect. Responsabilită ț ile : Cine va fi responsabil, de fapt, de punerea în aplicare a activită ț ilor proiectului ș i de producerearezultatelor (a se vedea mai jos, în sec ț iunea dedicată echipei de proiect). Planul de lucru:  cum vor fi sarcinile organizate? Cât timp va lua producerea rezultatelor dorite? (a se vede mai jos, însec ț iunea despre Structura de divizare a sarcinilor) Buget : cât va costa acest proiect din punctul de vedere al tuturor resurselor (financiare, resurse umane ș i voluntari,echipament etc.) DU 1.2 Abordarea de tipul Divizarea sarcinilor   Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor Abordarea de tipul “Structura de divizare a sarcinilor” este folosit[ pentru a u ș ura gestionarea volumului de muncă în cadrulunui proiect, prin structurarea acesteia în componente mai mici denumite “pachete de lucru”. Fiecare pachet de lucru (PL) esteapoi împăr ț it în componente mai mici denumite “sarcini”. Folosirea abordării de tipul “Structura de divizare a sarcinilor” aducedupă sine următoarele beneficii:În timpul etapei de planificare:oferă o viziune completă asupra întregului proiect ș i va permite, astfel, planificarea fiecărei componente a proiectului  pdfcrowd.com  într-un ș ir de evenimente logice ș i ra ț ionale;va fi mai u ș or să defini ț i echipa de proiect printr-o identificare mai precisă a setulu de abilită ț i cerute membrilor echipei;Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ț ional buget În timpul etapei de implementare:calendarul de timp ș i resursele disponibile vor fi mai u ș or de comunicat către echipa de proiect, care va putea să i ș i în ț eleagă rolul ș i responsabilită ț ile mai clarcomunicarea internă ș i externă cu privire la munca îndeplinită ș i rezultatele ob ț inute va fi mai u ș oarăÎn timpul etapei de monitorizare ș i control:progresul proiectului este mai u ș or de înregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activită ț i ș i resurse) pot fi controlate mai eficient DU 1.3 Pachete de lucru ș i sarcini   Identificarea pachetelor de lucru Pentru a identifica pachetele de lucru (PL) ar trebui să începe ț i prin a lua în considerare principalele rezultate (produse) aleproiectului. Un pachet de lucru reprezintă acel volum de muncă necesar pentru a ob ț ine un rezultat principal. Aceste rezultatese mai numesc ș i “livrabile”. Exemplu: dacă proiectul vostru este “realizarea unui nou plan de comunicare pentru organiza ț ia noastră”, principalele livrabilevor fi: 1. Un nou website; 2. Folosirea re ț elelor sociale; 3. Un buletin informativ regulat; 4. Un ciclu de seminarii informative pentru utilizatorii finali. Pentru fiecare dintre acestea poate constitui câte un pachet delucru.Ve ț i produce, de asemenea, ș i rezultate intermediare; dar, dacă acestea nu sunt esen ț iale pentru ob ț inerea unui produslivrabil, atunci pentru aceste rezultate nu vor putea fi indentificate pachete de lucru separate. Exemplu: “Buletin informativ”. Acesta este un livrabil major ș i poate defini un pachet de lucru. Rezultatele intermediare arputea fi: design-ul grafic al buletinului informativ; baza de date cu contactele la care va fi trimis buletinul informativ. Acesteadin urmă nu constituie pachete de lucru de sine stătătoare.Odată identificate, pachetelor de lucru li se atribuie un titlu ș i un număr de ordine, pentru a permite o folosire cât mai logică alor. Exemplu: în exemplul folosit mai sus, a ț i putea avea PL1 – website; PL 2 - Re ț ele sociale; PL 3 – Buletin informativ etc. IMPORTANT !!! Abordarea de tipul “Structura de divizare a sarcinilor” nu descrie proiectul în mod cronologic, ci mai degrabă într-un mod logic. Atunci când indentifica ț i pachetele de lucru, ave ț i în vedere produsele finale ce trebuie livrate ș i include ț i înacel pachet de lucru doar activită ț ile ș i rezultatele intermediare care conduc direct la ob ț inerea principalului produs final.  în afară de pache ț ele de lucru “tehnice”, care ț in de con ț inutul proiectului vostru, pute ț i, de asemenea, să identifica ț i ș i o seriede pachete de lucru “transversale (sau orizontale)”. Acestea au următoarele caracteristici:Au legătură cu toate activită ț ile ș i produsele finale livrateDe cele mai multe ori ele durează pe întreaga perioadă de derulare a proiectului. Exemplu: un pachet de lucru orizontal tipic este “managementul de proiect”: activită ț ile legate de gestionarea proiectului încep ș i se termină în acela ș i timp ș i au un impact asupra tuturor activită ț ilor din proiect. Un alt exemplu ar putea fi “comunicarea externă”. Nu există un număr predefinit de pachete de lucru care trebuie să existe în fiecare proiect; este important ca toate activită ț ile  pdfcrowd.com să fie incluse în structura de divizare a sarcinilor, dar numai o singura dată (să nu existe suprapuneri!)  Identificarea sarcinilor Pachetele de lucru sunt, mai departe, împăr ț ite în sarcini. O sarcină este o unitate de lucru de sine stătătoare, ce contribuie la îndeplinirea cu succes al unui PL. Ș i sarcinile primesc titlul ș i număr de ordine, la fel ca PL din care fac parte. Exemplu: în PL 3 “Buletin informativ”, pute ț i identifica următoarele sarcini: S 3.1: definirea componentei grafice a buletinului informativ; S 3.2: baza de date (verificarea contactelor deja existente ș i colectarea de noi date de contact); S 3.3: stabilirea tipului de con ț inut pe care dori ț i să îl include ț i în buletinul informativ; S 3.4: definirea aspectelor tehnice. La fel ca ș i pentru PL, nici când vine vorba de sarcinile din cadrul proiectului, nu există un număr minim sau maxim, daracestea sunt determinate de logica proiectului. O regulă importantă este că fiecare sarcină va avea drept rezultat un produsfinal livrat ș i fiecare din aceste produse finale ar trebui să fie ob ț inute printr-o singură sarcină: deci, din nou, să nu existesuprapuneri!  Rela ț ia dintre pachete de lucru ș i sarcini Nu privi ț i PL ș i sarcinile ca reprezentarea proiectului în unită ț i succesive! PL ș i sarcinile pot fi îndeplinite în acela ș i timp, înfunc ț ie de firul logic din spatele lor precum ș i de rela ț iile de interdependen ț ă dintre cele două.În exemplele folosite până acum, dacă resursele umane disponibile permit acest lucru, sarcinile S 3.1 (design-ul grafic pentrubuletinul informativ) ș i S 3.2 (definirea bazei de date) pot fi îndeplinite în acela ș i timp.Livrabilele sunt denumite ș i primesc un număr de ordine pe baza sarcinii în urma cărora sunt ob ț inute. De exemplu P 3.1:design grafic al buletinului informativ; P3.2: baza de data completă Puncte de referin ț ă Odată ce PL ș i sarcinile sunt identificate, este foarte u ș or să se stabilească punctele de referin ț ă pentru proiect, cu altecuvinte, cele mai relevante ac ț iuni din proiect. Punctele de referin ț ă reprezintă un instrument important pentru monitorizare ș icontrol ș i sunt folosite pentru a determina următorii pa ș i în cadrul proiectului, pentru a evalua ce s-a realizat până la un punctanume ș i pentru a revizui ce mai trebuie încă îndeplinit – eventual să se aplice măsuri de corec ț ie, dacă este nevoie (deexemplu: dacă se dovede ș te că s-a cheltuit prea mult în compara ț ie cu bugetul planificat ini ț ial sau dacă suntem în urmă cuimplementarea unor sarcini).  Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor în cadrul planului de proiect Pachetele de lucru, sarcinile si punctele de referinta vor fi ilustrate narativ in planul de proiect, impreuna cu o descriere aprincipalelor livrabile. Descrierea narativa poate fi completata prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, apunctelor de referinta si produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare interna si externa mai eficiente. Exemplu: PL3 – Buletin informativ Data de inceput: 1 martie 2012 Data de incheiere: 31 mai 2012Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare externa Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic S 3.2 aducerea la zi a bazei de date S 3.3 definirea standardului pentru continut Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel putin 350 de contacte P 3.3standard pentru continut definit Persoana responsabila TomGiuliaAnne NB : exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri in care un pachet de lucru poate fi descris. Puteti gasimulte modele online sau puteti crea unul care se adreseaza specific nevoilor organizatiei voastre. DU 1.4 Instrumente grafice pentru planificare proiectului  pdfcrowd.com   Diagrama Flow Pute ț i folosi diagrama Flow pentru a reprezenta structura de divizare a sarcinilor în mai multe feluri: rela ț ii ierarhice, deinterdependen ț ă sau secven ț e logice între pachetele de lucru. În proiectele simple s-ar putea să nu ave ț i nevoie de o diagramă – o listă a pachetelor de lucru ș i a sarcinilor este de ajuns. Un exemplu de diagramă ce arată următoarele PL: PL tehnice: sunt strâns legate, deoarece rezultatele fiecărui PL alimentează următorul PL PL 1:  Identificarea factorilor de succes PL 2:  Designul ciclului de instruire PL 3:  Livrarea training-uluiPL transversal: se leagă de PL pe întreg parcursul proiectului ș i sunt puse înaplicare în acela ș i timp ca ș i PL tehnice. PL 4:  Evaluare ș i ajustare PL 5:  Comunicare PL 6:  Management de proiect Diagrama Gantt Diagrama Gantt reprezintă un plan de lucru al proiectului în func ț ie de durata în timp alocată pentru proiect. Mai este cunoscut ș i sub denumirea de “grafic” deoarece lungimea fiecărei sarcini este reprezentată de câte o coloană. În partea stângă a graficului, include ț i numărul ș i titlul PL ș i a sarcinilor; în partea dreaptă, fiecare coloană repezintă o unitatede timp (pot să fie zile, săptămâni, luni etc, în func ț ie de natura ș i mărimea proiectului vostru). Prin completarea pătratelorastfel rezultate, arăta ț i când o sarcina începe ș i se termină, dar ș i cât de mult durează realizarea ei. Diagrama Gantt reprezintă numai durata sarcinilor, nu ș i legătura între ele (de ș i atunci când diagrama Gantt vine încompletarea diagramei Flow iar PL sunt descrise în textul planului de proiect, pute ț i să vă face ț i o imagine completă) Mai sus se regăse ș te o diagramă Gantt a proiectuluifolosită de exemplu în legătură cu diagrama Flow.Liniile negre reprezintă punctele de referin ț ă aleproiectului. Modul 2: Echipa de proiect DU 2.1 Echipa de proiect Selectarea ehipei Succesul unui proiect depinde de o planificare solidă ș i realistă; de un management de proiect eficient ș i în mare parte demembrii echipei de proiect. Primul pas important este identificarea unei echipe de proiect bune. Dacă managerul de proiect are o viziune clară asupra proiectului, a sarcinilor ș i rezultatelor, a calendarului de timp, atuncipoate să fie destul de u ș or să identifice echipa potrivită pentru implementarea proiectului. Acest lucru nu se întâmplă întodeauna în practică, a ș a cum vedem mai jos în această sec ț iune. Cel mai ra ț ional mod de a selecta o echipă este să crea ț i o “matrice a abilită ț ilor” sau un “inventar de abilită ț i”, bazate pesarcinile identificate. Pentru fiecare sarcină defini ț i exact ce abilită ț i ș i cuno ș tin ț e sunt necesare pentru ca sarcinile să fie îndeplinite cu succes ș i apoi încerca ț i să potrivi ț i resursele umane pe care le ave ț i la dispozi ț ie cu acest inventar de abilită ț i.
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks