Estrategia Tecnológica y Generación de Valor

Description
1. Estrategia Tecnológica y Generación de Valor. ©. Derechos de Autor.LOGC.2009 2. Tecnología – Conocimiento- Innovación.  “Story Telling”. 1986. Londres…

Please download to get full document.

View again

of 28
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Education

Publish on:

Views: 0 | Pages: 28

Extension: PDF | Download: 0

Share
Transcript
  • 1. Estrategia Tecnológica y Generación de Valor. ©. Derechos de Autor.LOGC.2009
  • 2. Tecnología – Conocimiento- Innovación.  “Story Telling”. 1986. Londres Inglaterra. Underdevelopment is a state of mind.  Gerencia. Tecnología de Tecnologías.  Gestion de tecnología. Estrategia Tecnológica  Gerencia de la innovación  Estrategia / Prospectiva  Gerencia del conocimiento  Casos de innovación exitosa. Programa FANGEI  Empresas:  Innovatica  Connovatics  Biosgeos  Rolling Markets  Aprendizaje
  • 3. Tecnología – Conocimiento- Innovación.  Toma de decisiones inteligentes acerca de la tecnología  Uso inteligente de la tecnología  Conocimiento de la Tecnología. Tecnologías de punta.  Tecnología para GENERAR valor para la sociedad.  Tecnología para la innovación.  Tecnología para el emprendimiento.  Creación del portafolio de empresas de la edad del conocimiento.
  • 4. El circulo de la innovación Todo lo que nos ha hecho exitosos en el pasado y en el presente no es lo que nos va a hacer exitosos en el futuro.
  • 5. El circulo de la innovación Tom Peters – Luis Ovidio Galvis. Estamos presenciando el final del mundo que nosotros hemos conocido hasta hoy. Creación de valor basada en intangibles: Construcción de Capital intelectual para convertir el futuro en un activo
  • 6. INNOVACION IDEAS Puestas en práctica. Creatividad vs Innovación La creatividad condición necesaria pero no suficiente para la innovación. GERENCIA DE IDEAS GERENCIA DE SUGERENCIAS GERENCIA DE INNOVACION. Toda la sociedad ideas a la práctica
  • 7. Ecosistema de Innovación
  • 8. Ecosistema de Innovación
  • 9. MODELO BALANCED SCORECARD.  El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa:
  • 10. MODELO BALANCED SCORECARD.  El desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.  A continuación Robert Kaplan, uno de sus creadores, nos enseña qué es y para qué sirve el Balanced Scorecard:
  • 11. MODELO BALANCED SCORECARD.  Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura.
  • 12. MODELO BALANCED SCORECARD.  Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles.
  • 13. MODELO BALANCED SCORECARD.  Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados:
  • 14. MODELO BALANCED SCORECARD.  conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
  • 15. MODELO BALANCED SCORECARD.  Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.  Comunicar la estrategia a toda la organización.  Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.  Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.  Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.  Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas  Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.  El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión
  • 16. MODELO BALANCED SCORECARD.  la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el cuadro de mando.
  • 17. MODELO BALANCED SCORECARD.  Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.  En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratégicos de la organización:
  • 18. MODELO BALANCED SCORECARD.  Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
  • 19. MODELO BALANCED SCORECARD.  Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas
  • 20. MODELO BALANCED SCORECARD  Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
  • 21. MODELO DE PRSPECTIVA  En un mundo globalizado y complejo, como el de hoy, se hace necesario que los administradores conozcan y utilicen una herramienta vital para construir el futuro de las organizaciones: la prospectiva estratégica. En este documento se busca dar a conocer su origen, las diferentes conceptualizaciones de la prospectiva, y sus aplicaciones en los diferentes ámbitos; por último, se presenta uno de los modelos y metodologías utilizados actualmente en el desarrollo de ejercicios prospectivos
  • 22. MODELO DE PRSPECTIVA  Pero la prospectiva no ha sido empleada solo por los gobiernos. Es en el campo empresarial donde ha tenido un impacto significativo a lo largo de las tres últimas décadas. La primera empresa multinacional que empleó una de las metodologías de prospectiva, el planeamiento por escenarios, fue la petrolera Royal Shell, en 1968
  • 23. MODELO DE PRSPECTIVA  Jouvenel (1993) plantea que existen dos formas de ver el futuro: la primera, como una realidad única, propia de los oráculos, los profetas y los adivinos. La segunda, como una realidad múltiple. Estos son los futuros posibles que denominó futuribles.
  • 24. MODELO DE PRSPECTIVA  Balbi (2008) define la prospectiva como la disciplina que ha logrado convertirse en la herramienta clave de esa construcción del futuro deseado y posible; en particular, sus últimos desarrollos, que arriban a la llamada, prospectiva estratégica, que constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management moderno.
  • 25. MODELO DE PRSPECTIVA  Esta disciplina propone analizar las posibles evoluciones de una organización o territorio —o parte de él— en un horizonte de tiempo determinado, teniendo en cuenta las interacciones que estos tiene con sus entornos endógenos y exó- genos, para de, esta forma, elegir su mejor alternativa de futuro posible, a través de un ejercicio colectivo donde convergen todas las voluntades de los actores relacionados con dicha organización o territorio, como una herramienta de construcción social del futuro que motiva y permite la generación de una cultura “anticipatoria”
  • 26. MODELO DE PRSPECTIVA  Si bien es cierto que la prospectiva permite ver las alternativas de futuro, también es importante plantearse preguntas del tipo: ¿qué vamos a hacer?, y ¿Cómo lo vamos a hacer? Esto se logra mediante la articulación de la prospectiva y la estrategia, Godet (2007).La estrategia nos dice como construir el futuro que más conviene.
  • 27. MODELO DE PRSPECTIVA  Cuáles son los objetivos de la prospectiva estratégica? — Construir escenarios alternativos de futuro. — Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles. — Promover información relevante bajo un enfoque de largo plazo. — Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el futuro deseado. — Proporcionar impulsos para la acción. Características de la prospectiva estratégica • Trabaja con una perspectiva sistémica, holística y compleja. • Es interdisciplinaria. • Se requieren creatividad e imaginación para crear algo nuevo y valioso.
  • 28. MODELO DE PRSPECTIVA  la prospectiva actualmente se utiliza para explorar las posibles o probables evoluciones futuras de las organizaciones, las empresas, los sectores comerciales, los sectores productivos, las instituciones públicas o las instituciones privadas, como una herramienta que a todos ellos les permite visualizar a futuro problemáticas de índole social, económica, política, ambiental, tecnológica y cultural, etc.,
  • Related Search
    We Need Your Support
    Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

    Thanks to everyone for your continued support.

    No, Thanks