Enero 2008 Reimpresión R0801E-E

Description
Enero 2008 Reimpresión R0801E-E

Please download to get full document.

View again

of 18
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Environmental Science

Publish on:

Views: 0 | Pages: 18

Extension: PDF | Download: 0

Share
Transcript
  Enero 2008 Reimpresión R0801E-E Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia por Michael E Porter  Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques. n esencia, el trabajo del estratega es compren-der y enfrentar la competencia. Sin embargo, los ejecutivos suelen definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocu-rriera sólo entre los competidores directos actuales. No obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos. La riva-lidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector.Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer entre sí los diferentes sectores, los impulsores subyacentes de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podría pa-recer que la industria automotriz global no tiene nada en Las cinco fuerzas com-petitivas que le dan a la estrategia por Michael E Porter E común con el mercado internacional de las obras de arte, o con el fuertemente regulado sector salud en Europa. Pero para comprender la competencia y la rentabilidad de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estruc-tura subyacente de cada sector en términos de las cinco fuerzas competitivas (vea el recuadro “Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector”).Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores de las líneas aéreas, textiles y hotelería, prácticamente ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus in- versiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en los sectores de software, bebidas y artículos de aseo personal, muchas empresas son rentables. La competitividad y la rentabili-dad determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnología o baja tecnología, si está regulado o no lo está. Aun cuando una multitud de factores –incluyendo las condicio- Copyright © 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.  nes climáticas y los ciclos de negocios– pueden afectar la rentabilidad de un sector en el corto plazo, es la estructura del sector, la cual se mani-fiesta en las fuerzas competitivas, la que deter-mina la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo (vea el recuadro “Las diferencias en la rentabilidad de los sectores”).La comprensión de las fuerzas competitivas,  y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e in-fluir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable de su sector debería ser tan importante para un estratega como la posición de su empresa. Comprender la estructura de un sector también es clave para un posicionamiento estratégico eficaz. Como  veremos, defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio bene-ficio es crucial para la estrategia. Las fuerzas que le dan forma a la competencia La configuración de las cinco fuerzas competiti- vas varía según el sector. En el mercado de los aviones comercia-les, la intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus  y Boeing –y el poder de negociación de las líneas aéreas que hacen enormes pedidos de aviones– son fuertes, mientras que la amenaza de que entren nuevos competidores, la amenaza de substitutos y el poder de los proveedores son más benignos. En el sector del cine, son importantes la proliferación de formas substitutas de entretención y el poder de los productores de películas y de los distribuidores que proveen las películas, el insumo clave.La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia. La fuerza más relevante, sin embargo, no siempre es obvia. Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es intensa en las industrias de commodities, ése podría no ser el factor que limita la rentabilidad. Los retornos bajos en el sector de pelícu-las fotográficas, por ejemplo, son consecuencia de un producto substituto superior, tal como aprendieron Kodak y Fuji, líderes mundiales en la producción de películas fotográficas, con la apa-rición de la fotografía digital. En situaciones de ese tipo, abordar el problema del producto substituto se transforma en la priori-dad estratégica número uno. Michael E. Porter  es Bishop William Lawrence University Profes-sor en Harvard University; trabaja en Harvard Business School en Boston. Ha ganado seis veces el premio McKinsey; una de ellas por su más reciente artículo en HBR, “Estrategia y sociedad”, escrito en conjunto con Mark R. Kramer (Diciembre 2006). Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector Amenaza de productos o servicios substitutosAmenaza de nuevos entrantesPoder de nego-ciación de los compradores Poder de negocia-ción de los proveedores Rivali-dad entre los competidores existentes Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia La estructura del sector es el resultado de un conjunto de ca-racterísticas económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos impulsores en las próximas páginas, adoptando la perspectiva de un actor es-tablecido, o de una empresa que ya está presente en el sector. El análisis se puede aplicar con facilidad para entender los desafíos que enfrenta un potencial competidor nuevo. AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los pre-cios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes  y flujos de caja para remecer a la competencia –sobre todo cuando se diversifican desde otros mercados–, tal como lo hizo Pepsi cuando ingresó en la industria del agua embotellada, o Microsoft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Inter-net, y Apple, cuando entró en el negocio de la distribución de música. La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios  bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores. En el sector minorista de café especializado, por ejemplo, las barreras de entrada son relativamente bajas, por lo cual Starbucks debe invertir agresivamente en modernizar sus tiendas y ofertas de menú. La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de entrada ya existentes y de la reacción 2  Harvard Business Review |   Enero 2008  que los nuevos competidores pueden esperar de los actores esta- blecidos. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada. Es la amenaza  de que entren, no la entrada misma en caso de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad. Barreras de entrada.  Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes: 1. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas economías aparecen cuando empresas que producen a volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores. Las economías de escala por el lado de la oferta desalientan la en-trada al obligar al posible entrante a ingresar al sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los competidores establecidos, o aceptar una desventaja de costos.Las economías de escala se encuentran prácticamente en to-das las actividades de la cadena de valor; la importancia de cada una depende del sector 1 . En el sector de microprocesadores, los actores establecidos como Intel están protegidos por economías de escala en investigación, fabricación de chips y marketing para los clientes. En el caso de empresas de cuidado del césped, como Scotts Miracle-Gro, las economías de escala más importantes se encuentran en la cadena de suministro y la publicidad en los medios. En la entrega de paquetes pequeños, las economías de escala surgen en los sistemas logísticos nacionales y en la tecno-logía de la información.  2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos be-neficios, también conocidos como efectos de red, aparecen en sectores donde la disposición de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros compradores que también usan la empresa. Los compradores posiblemente confíen más en empresas más grandes cuando compran productos esenciales: recuerde el dicho que señala que nunca despidieron a nadie por comprar en IBM (cuando era un fabricante líder de computadoras). Los compradores también podrían valorar ser parte de una “red” en conjunto con una can-tidad más amplia de otros clientes. Por ejemplo, los participan-tes de los remates online se sienten atraídos por eBay porque ofrece la mayor cantidad de socios con quienes hacer negocios. Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada al limitar la disposición de los clientes para comprarle a un recién llegado, y al reducir el precio que el recién llegado puede exigir hasta que genere una gran base de clientes. 3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando los compradores cambian de proveedor, deben asumir ciertos costos fijos. Estos costos pueden surgir porque cuando un com-prador cambia de proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las especificaciones del producto, volver a capacitar a sus emplea-dos respecto de cómo usar un nuevo producto, o modificar los procesos o sistemas de información. Mientras más altos los cos-tos por cambiar de proveedor, más difícil será para un recién llegado adquirir clientes. El software de planificación de recursos de la empresa (ERP, por sus siglas en inglés) es un ejemplo de un producto con costos muy altos por cambio de proveedor. Una  vez que una empresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP, por ejemplo, los costos de cambiarse a un nuevo proveedor son muy elevados debido a los datos involucrados, al hecho de que los procesos internos han sido adaptados a SAP, a la necesidad de una nueva e importante capacitación, y a las aplicaciones cruciales para la misión.  4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital puede ser necesario no sólo para instalaciones fijas sino también para ofrecer crédito al consumidor, acumular inventarios y financiar las pérdidas que se generan en un comienzo. La barrera es especialmente sólida si el capital se requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad previa al lanza-miento o investigación y desarrollo. Aun cuando las grandes corporaciones tienen los recursos financieros para invadir prácti-camente cualquier sector, los enormes requerimientos de capital en ciertos ámbitos limitan la entrada de posibles competidores. A la inversa, en ámbitos como el de servicios de preparación para el pago de impuestos o transporte en camiones de corta distancia, los requerimientos de capital son mínimos, por lo cual abundan los nuevos participantes en el mercado.Es importante no exagerar el grado en el cual los requerimien-tos de capital frenan a los posibles competidores por sí solos. Si los retornos dentro del sector son atractivos y se espera que lo sigan siendo, y si los mercados de capital son eficaces, habrá in- versionistas dispuestos a financiar a los nuevos candidatos. Para las empresas aéreas aspirantes, por ejemplo, hay financiamiento disponible para comprar costosos aviones debido a su alto valor de reventa, una de las razones por las cuales han aparecido va-rias aerolíneas nuevas en casi todas las regiones.  5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño. Independientemente de su tamaño, los actores esta- blecidos tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a  varios factores tales como tecnología propietaria, acceso prefe-rencial a las mejores fuentes de materias primas, haber copado las ubicaciones geográficas más favorables, las identidades de marcas establecidas, o la experiencia acumulada que significa que los actores establecidos han aprendido cómo producir más eficazmente. Los recién llegados intentan obviar estas ventajas. Las nuevas tiendas de descuentos como Target y Wal-Mart, por ejemplo, han ubicado sus tiendas en lugares no ocupados por la competencia, en lugar de instalarse en centros comerciales regionales donde las grandes tiendas comerciales ya están bien establecidas. 6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo en-trante debe, por cierto, asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por ejemplo, debe Enero 2008   |  Harvard Business Review 3  Las diferencias en la rentabilidad de los sectores El retorno promedio sobre el capital invertido varía notablemente entre distintos sectores. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el retorno promedio sobre el capital invertido en los sectores estadounidenses variaba desde cero, e incluso cifras negativas, a más de 50%. En el segmento alto se encuentran los sectores como la industria de las bebidas carbonatadas y software empa-quetado, los cuales han sido casi seis veces más rentables que el sector de las aerolíneas en el mismo periodo. desplazar a otros de la góndola del supermercado mediante des-cuentos, promociones, programas intensos de ventas, o cualquier otro medio. Mientras más limitados son los canales mayoristas o minoristas y mientras más copados los tienen los competidores existentes, más difícil será entrar en un sector. A veces, el acceso a la distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores deben obviar los canales de distribución que ya existen y crear los suyos propios. Así, las aerolíneas nuevas de  bajos costos han evitado la distribución mediante las agencias de viajes (quienes suelen favorecer a las aerolíneas establecidas con pasajes más caros), y han alentado a los pasajeros para que reserven sus propios vuelos mediante Internet.  7. Políticas gubernamentales restrictivas. Las políticas guber-namentales pueden obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pue-den extender (o eliminar) las otras barreras de entrada. Los go- biernos restringen directamente e incluso cierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas medidas, tales como reque-rimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranje-ras. Los sectores regulados como la venta minorista de licores, servicios de taxis y líneas aéreas son ejemplos ilustrativos. Las políticas gubernamentales pueden elevar las otras barreras de entrada usando medidas como reglas extensivas de patentes que protegen la tecnología propietaria contra la imitación, o re-glamentos medioambientales o de seguridad que incrementan las economías de escala que enfrentan los nuevos entrantes. Por cierto, las políticas gubernamentales también pueden hacer más fácil la entrada, directamente mediante subsidios, por ejemplo, o indirectamente al financiar investigación básica y poniéndola a disposición de todas las empresas, antiguas y nuevas, reduciendo así las economías de escala. Las barreras de entrada deberían ser evaluadas según las ca-pacidades de los potenciales entrantes, los cuales podrían ser nuevas empresas, firmas extranjeras, o empresas de sectores re-lacionados. Y, tal como ilustran algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe estar alerta a las maneras creativas que los recién llegados podrían adoptar para obviar esas supuestas barreras. Represalias esperadas.  La manera en que potenciales en-trantes perciban la posible reacción de los actores establecidos también influirá en su decisión de entrar o no a un sector. Si la reacción es lo suficientemente enérgica y prolongada, el potencial de rentabilidad de participar en el sector puede ser inferior al costo de capital. Los actores establecidos a menudo usan las decla-raciones y respuestas públicas destinadas a un posible competidor para enviar un mensaje a otros posibles candidatos acerca de su compromiso con defender su participación de mercado.Los recién llegados probablemente temerán una represalia si:Los actores establecidos han respondido enérgicamente en el  pasado a nuevos entrantes. Los actores establecidos poseen recursos substanciales para  defenderse, incluyendo excedentes de efectivo y crédito no usado, capacidad productiva disponible o poder sobre los canales de dis-tribución y clientes.Es probable que los actores establecidos reduzcan los  precios porque están comprometidos con preservar su participación de mercado a toda costa, o porque el sector tiene altos costos fijos que generan una fuerte motivación para reducir los precios para llenar la capacidad ociosa. El crecimiento del sector es lento, por lo cual los re-  cién llegados pueden aumentar su volumen sólo al qui-társelo a los actores establecidos.Evidentemente, un análisis de las barreras de entrada y de las represalias esperadas es clave para cualquier empresa que está considerando entrar en un nuevo sector. El desafío es hallar formas de superar las barreras de entrada sin anular, mediante una pesada inversión, la rentabilidad de participar en el sector. EL PODER DE LOS PROVEEDORES.  Los proveedores po-derosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los ser- vicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a erosionar la rentabilidad para los fabricantes de computadoras personales alzando los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de PC, compitiendo agresivamente por clientes que tienen la capacidad de cambiar de un proveedor a otro, tienen muy restringidas las posibilidades de alzar sus precios. Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es poderoso si: Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un  caso ilustrativo de esta situación es el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos en conjunto con la frag-mentación de los ensambladores de PC.Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del  sector para sus ingresos. Los proveedores que abastecen a mu-chos sectores no dudarán en extraer el máximo de utilidades de cada uno. Si un sector específico representa un alto porcen- Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia 4  Harvard Business Review |   Enero 2008
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks