DIE ALLOKASIE VAN HULPBRONKOSTE AS DEEL VAN N BEGROTINGSTOEDELINGSMODEL VIR HOëR ONDERWYSINSTELLINGS. deur. François Jacobus Joubert - PDF

Description
DIE ALLOKASIE VAN HULPBRONKOSTE AS DEEL VAN N BEGROTINGSTOEDELINGSMODEL VIR HOëR ONDERWYSINSTELLINGS deur François Jacobus Joubert Werkstuk ingelewer ter gedeeltelike voldoening aan die vereistes vir die

Please download to get full document.

View again

of 36
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

General

Publish on:

Views: 7 | Pages: 36

Extension: PDF | Download: 0

Share
Transcript
DIE ALLOKASIE VAN HULPBRONKOSTE AS DEEL VAN N BEGROTINGSTOEDELINGSMODEL VIR HOëR ONDERWYSINSTELLINGS deur François Jacobus Joubert Werkstuk ingelewer ter gedeeltelike voldoening aan die vereistes vir die graad van Magister in die Handelswetenskappe aan die Universiteit van Stellenbosch Departement Ondernemingsbestuur Fakulteit Ekonomiese en Bestuurswetenskappe Studieleier: Prof IJ Lambrechts Maart 2008 Verklaring Deur hierdie werkstuk elektronies in te lewer, verklaar ek dat die geheel van die werk hierin vervat, my eie, oorspronklike werk is, dat ek die outeursregeienaar daarvan is en dat ek dit nie vantevore, in die geheel of gedeeltelik, ter verkryging van enige kwalifikasie aangebied het nie. Datum: 26 Oktober 2007 Kopiereg 2008 Universiteit van Stellenbosch Alle regte voorbehou ii SAMEVATTING Universiteite bestuur hul administratiewe en finansiële bedrywighede tradisioneel deur middel van kostesentrums soos fakulteite, departemente en afdelings. In hierdie kostesentrums word finansiële prestasie bloot gemeet deur werklike uitgawes met voorafopgestelde begrotings te vergelyk. Slegs direkte kostes, geallokeer na kostesentrums, word in ag geneem tydens finansiële prestasiemeting. Indirekte koste word dikwels nie in berekening gebring nie wat gevolglik n wanindruk laat oor die werklike koste van n betrokke kostesentrum. Dit is egter van belang dat onderwysleiers kostebestuur as n primêre instrument in ag moet neem waarmee hulle onderwysinstellings in die toekoms sal bestuur. Akkurate koste-informasie is n onontbeerlike bestuurshulpmiddel, veral in n veranderlike en dinamiese omgewing. Meestal word slegs direkte kostes in ag geneem tydens begrotingstoedelings asook wanneer die finansiële prestasie van akademiese departemente, fakulteite en ander entiteite beoordeel word. Die gebruikmaking van n volkoste benadering kan grootliks waarde tot bestaande bestuursinformasie toevoeg. Die uitgangspunt van hierdie studie is om, in die vorm van n gevallestudie, n perspektief te plaas op vraagstukke wat deur middel van kostetoedelingstegnieke, waaronder aktiwiteitsgebaseerde kostering asook verantwoordelikheidsentrumbegrotings, opgelos kan word. Deurgaans is gepoog om die verband tussen aktiwiteitsgebaseerdekostering en verantwoordelikheidsentrumbestuur uit te lig. Die fokus is ook geplaas op die vraag in hoe n mate albei begrotingstoedelingsmetodes in n geïntegreerde verband toegepas kan word. Tydens die toedeling van inkomste en indirekte koste ontstaan die vraag gewoonlik op watter grondslag hierdie komponente by n universiteit na fakulteite en departemente toegewys moet word. Daar is aan albei hierdie komponente aandag gegee om te bepaal watter metode / grondslag mees geskik sal wees vir die verdeling daarvan. Daar is gepoog om kostedrywers in die algemeen so eenvoudig as moontlik te hou. Kostedrywers iii in gebruik moet die goedkeuring van dekane wegdra ten einde geloofwaardigheid ten opsigte van die toedelingsmodel te verseker. Kostedrywers kan egter voortdurend ondersoek word ten einde die toepaslikheid daarvan teenoor alternatiewe kostedrywers te oorweeg. Die toedeling van begrotingsbedrae aan fakulteite vanuit die hoofbegroting van n universiteit is gewoonlik n dilemma. Derhalwe is n begrotingstoedelingsmodel ontwerp waartydens die finansiële prestasie van fakulteite in ag geneem word ten einde die begrotingstoekenning vir elke individuele fakulteit te bepaal. iv SUMMARY Universities manage their administrative and financial operations traditionally by means of cost centres in the form of faculties, departments and divisions. In these cost centres financial performance is purely measured by comparing actual expenses with drawn up budgets. During performance measurement only direct costs allocated to cost centres are taken into account. Often, indirect costs are not taken into account which leaves an erroneous impression about the real cost of a certain cost centre. However, it is of importance for education managers to take cost management into consideration as a primary tool to manage institutions of higher education. Accurate cost information is an indispensable management aid, especially in a changing and dynamic environment. During budget allocations mostly only direct costs are taken into account. This also happens when the financial performance of academic departments, faculties and other entities are measured. The utilisation of a full cost approach could add substantial value to current management information. The starting point of this study is by placing a perspective on problems arising from the utilisation of cost allocation techniques by means of a case study from which activity based costing and responsibility centre management can solve the problem. Throughout this study it was attempted to emphasise the relevance between activity based costing and responsibility centre management and the focus was on how both budget allocation models could be applied in an integrated context. During the allocation of income and indirect costs the question normally arises on which basis these components are to be allocated to faculties and departments at a university. Attention has been given to both these components to establish which method / basis is the most applicable for the allocation thereof. The aim was to generally keep cost drivers as simple as possible. The cost drivers used need to bear the approval of deans to ensure the credibility of the budget allocation model. However, cost drivers could well be investigated continually to consider their applicability against alternative cost drivers. v The allocation of budget amounts to faculties stemming from the main budget of a university is normally a dilemma. Therefore, a budget allocation model has been developed taking the financial performance of faculties into consideration to determine the budget allocation of each individual faculty. vi DANKBETUIGINGS My opregte dank en waardering word uitgespreek teenoor: Die Hemelse Vader vir die wysheid, insig en gesondheid om hierdie studie met sukses te kon voltooi. My studieleier, Prof Izak Lambrechts, vir die hulp, leiding, aanmoediging en geduld om my in staat te stel om hierdie studie te voltooi. Dr Gert Steyn vir sy ondersteuning veral met betrekking tot die inligting rakende die subsidieberekening van die Universiteit van Stellenbosch. My ouers se voortdurende motivering asook die geleenthede wat hulle vir my geskep het. Alida vir haar begrip, steun en motivering. My vriende en kinders asook almal wat op verskillende terreine n bydrae gelewer het. François Joubert 26 Oktober 2007 vii INHOUDSOPGAWE Bladsy HOOFSTUK 1 : Agtergrond van studie en teoretiese uitgangspunte 1 Inleiding Vertrekpunte Aktiwiteitsgebaseerde kostering (ABC) Verantwoordelikheidsentrumbegroting(VSB) Doelwit van die studie Terreinverkenning Samevatting HOOFSTUK 2 : Teoretiese kosteringsmodel 14 Inleiding Dienste-organisasies Hoër onderwysinstellings Inkomstebronne Staatstoekennings en studiegeld Ander inkomste Direkte en indirekte koste Ander metodes van hulpbrontoewysing Samevatting viii Bladsy HOOFSTUK 3 : Staatstoekennings in die Suid-Afrikaanse konteks 33 Inleiding Historiese ontwikkeling van befondsingsformules Nuwe befondsingsraamwerk Die klassifikasie van hoër onderwysbefondsing in Suid-Afrika Samevatting HOOFSTUK 4 : Die verdeling van inkomste tussen fakulteite en akademiese departemente van die Universiteit van Stellenbosch 56 Inleiding Moontlike metodes van toedeling van staatsubsidie tussen fakulteite en akademiese departemente Die toedeling van studiegelde tussen fakulteite en akademiese departemente Die toedeling van staatsubsidie aan fakulteite en akademiese departemente Die bepaling van studiegelde vir verdeling tussen fakulteite en akademiese departemente Die verdeling van staatsubsidie en studiegelde tussen fakulteite en akademiese departemente Samevatting ix Bladsy HOOFSTUK 5 : Kostetoedeling aan fakulteite 92 Inleiding Nie-toedeelbare inkomste en uitgawes Die koppeling van direkte koste aan fakulteite Indirekte kostetoedeling vir die Universiteit van Stellenbosch Alternatiewe metodes van toedeling van indirekte koste Samevatting HOOFSTUK 6 : Samevatting, gevolgtrekkings en aanbevelings 140 Inleiding Samevatting Gevolgtrekkings Aanbevelings Slotopmerking BIBLIOGRAFIE 172 x LYS VAN TABELLE Bladsy 1. Tabel 1: Fondsgroepindelings vir 2006 tot Tabel 2: Gewigte waarmee VE-studente beswaar sal word volgens Fondsgroep en Studievlak vir 2006 tot Tabel 3: Gewigte vir die berekening van die Geweegde Onderriguitsette vir 2006 tot Tabel 4: Navorsingsuitsette (Grade en Publikasies vir 2004) Tabel 5: Onderriguitsette (Grade vir 2004) Tabel 6: Opsomming van Bloktoekennings vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 7: Opsomming van Onderriginseteenhede vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 8: Opsomming van Navorsingsuitseteenhede vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 9: Bepaling van Onderriguitseteenhede vir 2004 volgens Departement 70 xi 10. Tabel 10: Opsomming volgens Departement van die Inset- en Uitseteenhede vir 2004 Bladsy Tabel 11: Beraming van Subsidiebloktoekennings en Studiegelde vir 2006 (R 000) volgens Departement Tabel 12: VE- Studentegroei (Slegs Kontakonderrig= studente) volgens Departement en Berekening van Studiegelde volgens Departement Tabel 13: Nie-toedeelbare Inkomste en Uitgawes vir 2006: Universiteit van Stellenbosch Tabel 14: Samestelling van die Begrotingstoekenning aan Fakulteite van die Universiteit van Stellenbosch vir 2005 tot Tabel 15: Toedeling van die Begrote Bedrag vir Voorgraadse Beurse vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 16: Toedeling van die Begrote Bedrag vir Navorsing vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 17: Toedeling van die Begrote Bedrag vir Nagraadse Beurse vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 18: Toedeling van die Begrote Bedrag vir Biblioteekboeke en Tydskrifte vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 19: Toedeling van die Begrote Bedrag vir Groter Toerusting vir die 112 xii Universiteit van Stellenbosch vir 2006 Bladsy 20. Tabel 20: Toedeling van die Begrote Bedrag vir die Bedryf en Onderhoud van Geboue vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 21: Inkomstes en Uitgawes per Kostedrywer vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 22: Inkomstes en Uitgawes per Fakulteit vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 23: Inkomstes en Uitgawes per Fakulteit vir die Berekening van Kontribusiemarges vir Tabel 24: Die toedeling van Indirekte Koste op grond van Kontribusiemarges per Fakulteit vir die Universiteit van Stellenbosch vir Tabel 25: Die Uitwerking wat die Toedeling van Indirekte Koste op grond van Kontribusiemarges het per Fakulteit vir die Universiteit van Stellenbosch vir xiii LYS VAN FIGURE Bladsy 1. Figuur 1: Berekening van Institusionele Faktor vir Benadeelde Studente Figuur 2: Berekening van Institusionele Faktor vir Inrigtinggrootte Figuur 3: Vier-kwadrant Klassifikasiemodel Figuur 4: Vier-kwadrant Klassifikasiemodel van Suid-Afrikaanse Befondsingsformules 53 xiv LYS VAN BYLAES Bladsy 1. Bylae 1: Voorgestelde Begrotingstoedelingsmodel vir 2006 (Fakulteite) Bylae 2: Voorgestelde Begrotingstoedelingsmodel vir 2006 (Fakulteit Natuurwetenskappe) Bylae 3: Bedryfstoekennings vir Fakulteite vir die Universiteit van Stellenbosch vir 2006 tot xv LYS VAN AFKORTINGS 1. ABB: Aktiwiteitsgebaseerde bestuur 2. ABC: Aktiwiteitsgebaseerde kostering 3. AUTH: Aristole Universiteit van Thessaloniki 4. BB: Bedryfsbalans 5. BT: Bedryfsteiken 6. CD ROM: Compact Disc Read Only Memory 7. DirXML: extensible Markup Language 8. ESS: Ekwivalente Subsidiestudente. ESS e is n kombinasie van ingeskrewe voltydse ekwivalente studente (VES) en VES graadkredietstudente (met ander woorde die totale krediete van al die suksesvol voltooide modules deur ingeskrewe studente) in gelyke gewigte, geweeg per kursusvlak plus n sogenaamde opstelkoste vir 1000 studente (die koste om minstens 1000 studente te onderrig). Byvoorbeeld: n Ingeskrewe student wat al die modules volg om vir n BRek graad te kwalifiseer, sal as 1,0 VES tel. 9. HEMIS: Higher Education Management Information System 10. HF: Die Holloway-formule 11. IPB: Instituut vir Plant-Biotegnologie 12. IT: Informasietegnologie 13. ITF: Instituut vir Teoretiese Fisika 14. IWWOUS: Instituut vir Wiskunde en Wetenskap Onderrig aan die Universiteit van Stellenbosch 15. KOV kategorieë: Klassifikasie van Onderwys Vakrigtingkategorieë 16. KTH: Komitee vir Technikonhoofde 17. MTEF: Medium Term Expenditure Framework 18. MV: Ministeriële Verklaring xvi 19. NARGA: Natuurwetenskappe Rekenaargebruikersarea. 20. NBR: Nuwe Befondsingsraamwerk 21. ORACLE: n Oracle database bestaan uit n versameling van data wat deur middel van n Oracle Databasis Bestuurstelsel (DBMS) bestuur word. Larry Ellison en sy kollegas asook sy voormalige medewerkers Bob Miner en Ed Oates wat n konsultasie onderneming genaamd Software Development Laboratories (SDL) begin het, het die oorspronklike Oracle DBMS sagteware ontwikkel. Hulle het die finale produk Oracle vernoem na die kodenaam van n projek waarop hulle gewerk het terwyl hulle by Ampex in diens was. 22. RGA: Rekenaargebruikersareas 23. RTAD: Real-Time Application Database Administration 24. SAF: Sentrale Analitiese Fasiliteit 25. SANSO: Suid-Afrikaanse Na-Sekondêre Onderwys 26. SAS: Statistical Analysis Software 27. SAUVCA: South African Universities Vice-Chancellor s Association 28. SIB: Sentrum vir Indringerbiologie 29. SPSS: Statistical Package for the Social Sciences. n Sagtewarepakket om vooruitskattings en analises van data te hanteer. 30. TVM: Toewysbare oppervlakte in vierkante meter 31. VE: Voltydse ekwivalente (VE)-waarde. Dié waarde word bepaal deur die gestandaardiseerde kredietwaardes van die onderskeie modules waarvoor 'n student ingeskryf is in 'n bepaalde jaar bymekaar te tel. Die VE-waarde van 'n voltydse student wat al sy/haar voorgeskrewe modules in 'n bepaalde jaar neem, verskil gewoonlik nie veel van een nie. 32. VE-C1 personeel: Voltyds Ekwivalente Akademiese Personeellede 33. VE-personeel: Voltyds Ekwivalente Personeellede 34. VES: VE-studente of Voltyds Ekwivalente Studentegetalle. Die VE-waarde van 'n voltydse student wat al sy/haar voorgeskrewe modules in 'n bepaalde jaar neem, xvii verskil gewoonlik nie veel van een nie. 35. VS: Verantwoordelikheidsentrums 36. VSB: Verantwoordelikheidsentrumbegrotings 37. VWdV: Van Wyk de Vries-formule 38. WebCT: Web Course Tool xviii HOOFSTUK 1 AGTERGROND VAN STUDIE EN TEORETIESE UITGANGSPUNTE INLEIDING Die hoër onderwyssektor in Suid-Afrika, bestaande uit universiteite, technikons en kolleges, bevind hom in n dinamiese en hoogs kompeterende omgewing. Meer en meer nasionale asook internasionale instellings betree die gebied van die hoër onderwys. Die uitwerking van globalisering op die hoër onderwyssektor in Suid- Afrika veroorsaak dat hoër onderwysinstansies meer kompetisie plaaslik sowel as op internasionale vlak kan verwag (Nkopedi, 2002). Hoër onderwysinstansies word met n drastiese afname in potensiële inkomste gekonfronteer as gevolg van n afname in staatsubsidie en soms ook met n gepaardgaande afname in studentegetalle. Steeds stygende kostevlakke, tesame met die druk om studentegelde so laag as moontlik te hou, bedreig die voortbestaan van Suid-Afrikaanse hoër onderwysinstellings. Die regering het reeds in 1997 n visie gestel vir die transformasie van hoër onderwysinstellings. Hiervolgens word die leerbehoeftes, asook die heropbou- en ontwikkelingsbehoeftes van alle Suid-Afrikaners, in n enkele nasionaal gekoördineerde stelsel as doelwit gestel. Dit het uitgeloop op die eerste publikasie van die Witskrif met betrekking tot die Grootte- en Formaatmodel, onder leiding van die voormalige Minister van Onderwys, Kader Asmal. Die tweede publikasie was die Nasionale Plan vir Hoër Onderwys (Ministry of Education, 2001). Hierdie plan is daarop gemik om die hoër onderwys te transformeer in terme van die fokus van die onderskeie onderwysinstellings. Sommige instellings sou moes saamsmelt met ander, terwyl ander instellings weer sou moes sluit. Elders in die wêreld, soos die VSA, het stygende kostevlakke en gepaardgaande stygings in onderriggelde n groot mate van kommer meegebring en is daar n hoë premie op finansiële rekenskap geplaas (Doost, 1998). In die lig van bogenoemde is dit van belang dat onderwysleiers kostebestuur as n primêre instrument in ag moet neem om onderwysinstellings in die toekoms te bestuur. Akkurate koste-informasie is n onontbeerlike hulpmiddel, veral in n 1 veranderlike en dinamiese omgewing. Die beplanningsfunksie van hoër onderwysinstellings raak daagliks al hoe meer ingewikkeld en ook minder voorspelbaar (Jones, 1999). Die hoër onderwyssektor in Suid-Afrika het die afgelope aantal jare gebuk gegaan onder n agenda van verandering. Die redes vir deurlopende verandering mag verskil, maar die verwagte resultate is gewoonlik die verhoging in kwaliteit en n groter koste effektiwiteit in die lewering van opvoeding (Brunyee, 2004). Tradisionele begrotingsprosesse is tydrowend en nie koste-effektief nie. Dit is ook ontoereikend in die huidige mededingende en veranderlike omgewing waarin ondernemings hulle bevind (Neely, Bourne & Adams. 2003). Universiteite en technikons bestuur hul aktiwiteite tradisioneel deur middel van kostesentrums soos fakulteite, departemente en afdelings. In hierdie kostesentrums word finansiële prestasie onder andere gemeet deur werklike uitgawes met begrotings te vergelyk. Soms word slegs direkte kostes in ag geneem tydens finansiële prestasiemeting. Indirekte koste word nie in berekening gebring nie, wat n wanindruk laat oor die werklike koste van n betrokke kostesentrum. Tradisionele finansiële rekeningkunde maak nie altyd voorsiening vir bestuursrekeningkundige inligting om rasionele besluite te neem nie (Coetzer, 1974). VERTREKPUNTE Tersiêre onderwysinstellings, soos universiteite en technikons, is hoofsaaklik van hul bestaande rekeningkundige finansiële stelsels afhanklik vir die verskaffing van bestuursinformasie. Dikwels word slegs direkte kostes in ag geneem tydens begrotingstoedelings, asook wanneer die finansiële prestasie van akademiese departemente, fakulteite en ander entiteite beoordeel word. Die gebruikmaking van n volkoste benadering kan n groot waardetoevoeging tot bestaande bestuursinformasie wees. Die nie-doelbewuste foutiewe prysbepaling van produkte is een van die nadelige gevolge van so n stelsel (Turney, 1991). Koste-informasie word gebruik vir strategiese sowel as operasionele besluite en n kosteberekeningstelsel wat foutiewe prysbepaling tot gevolg het, kan lei tot n wye verskeidenheid van mededingende probleme. Die enigste manier om te bepaal of n bestaande kosteberekeningstelsel en 2 prysbepaling betroubaar is, is om n aktiwiteitsgebaseerde kostering (ABC) studie uit te voer (Turney, 1991). Verskillende benaderings kan gevolg word in die verdeling van n universiteitsbegroting tussen onderskeie fakulteite en administratiewe afdelings. Volgens Altbach en Johnstone (1993) word veral na drie metodes verwys, naamlik item-vir-item begrotings, bloktoekenningbegrotings en verantwoordelikheidsentrumbegrotings (VSB). Neely en andere (2003) verwys na vyf primêre benaderings en tegnieke, naamlik ABC, nul-basis begrotings, waardegebaseerde begrotings, winsbeplanning, asook rollende begrotings en vooruitskattings. Item-vir-item begrotings behels die toekenning van fondse om bepaalde items mee aan te koop. Hierdie begrotingswyse skep egter n groot administratiewe las vir die sentrale administrasie, aangesien die aantal items waarvoor begroot kan word tot soveel as duisende kan beloop. Hierdie metode mag wel toepaslik vir n klein onderneming wees, maar is nie gewild in groot organisasies nie. Dit is ook moeilik om begrotingsitems in verband met die organisasie se strategiese doelwitte te plaas. Bloktoekenningbegrotings is n alter
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks